案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告_人力资源管理_人力资源管理案例分析

案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告_人力资源管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力资源管理案例分析”。

案例2：TK公司的管理人员继任问题案

例分析报告

企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。因此，内部招募要谨慎处理。如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。在进行候选人物的分析之前倒是可以认真的分析一下这个副总经理的性格特点，对解决本案例的问题不无好处。

王杰这个人可以担当生产部经理或者是副总经理这个重任吗？工作能力暂且撇开不说，他的私心却是要批评的。为了当上生产部经理，他可以在SAP出现系统错误时不当面提出。而且他管理的物流部门也有问题，误进了大批的原材料并造成积压，非但没有认真地自省，反而想法设法地加以掩盖，而且做事独断专行，不但下面的员工不服他，连上面的管理人员对他也有意见。因此，是否聘用王杰为生产部经理或者是副总经理只要分析一下他这个人以及上述管理岗位需要的管理者必须具备的能力和素质就可以确定了。

最后，如果内部确实没有合适的人选的话，人力资源部也可以提出自己的意见，从外部招聘人才进来。

其实，就管理者的继任问题而言，最好的办法是在平时就作好继任规划。这样，一方面有利于在平时就对这些人进行培养，提高他们的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于选择继任者而带来的混乱局面。那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去呢？应充分认识到该项任务的重要性，必须把协助选择合适的继任者看作现任管理者的重大职责。尽管要与人力资源部门协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是当前管理者的职责。

在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序也至为关键。成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。

因此，建议大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：

1．从一年一度的事件转变为一种持续的流程

企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。

最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。

2．从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略

平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。

3．从强调“有什么人才”到强调“需要什么人才”

公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。

4．关键职位由固定转变为流动

提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。

5．从后备人才不足到建立后备人才库

对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。

6．从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度

必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。

有效地处理好管理者的继任问题对企业的长期稳定发展而言是至关重要的，在绩效考核中附加一条管理能力的测评不失为一个好的建议。如果在平时的工作中就能自觉地对一些有潜力的人员加以发掘培养，那么，一方面对这些员工的职业生涯发展有很大的指导作用，另一方面可以作为留住人才的有效措施，同时在企业内部为企业储备更多的管理人才。