评估员工思想倾向 提高企业绩效_让员工喜欢绩效评估
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评估员工思想倾向 提高企业绩效
经理人的本能告诉他们，员土的基本观念和行为对企业事关重大。但是直到今天，大多数衡量这一关键组织特征的工作收效甚微。现在有一种新方法，可望改变这种状况，帮助企业综合评估那些关乎卓越绩效的员工思想观念。
以一家成功的美国生物科技企业为例。该公司的增长计划雄心勃勃，员工的预期也相当高。然而到了2006 年冬季，公司高管们注意到，员工态度出现了不少值得警惕的现象——他们开始担心企业有没有能力执行宏大的新战略。连续两年的内部调查结果显示，无论是公司的中层管理者还是基层员工，无不心怀忐忑，担心决策速度减慢，责任分散，以及企业在达成共识方面花费了太多时间而得不到多少实质性结果。这一趋势令人堪忧：它会打乱公司的发展计划吗？
这家生物科技企业所面临的问题其实很常见。员工思想观念― 即员工的态度、行为和活动，这些关系到企业如何实施对企业的战略至关重要的关键任务，决定了企业能否实现或保持卓越绩效。错误的思想观念，就像出现在前面那个生物科技公司里的例子，会阻碍企业实现或维持卓越绩效。许多企业运用了各种调查方法来从不同角度评估员工的思想观念，如工作满意度、员工敬业度和员工学习，但这些方法很少能够对这些思想观念的影响力做出全面而有意义的评估。经理人常用“盲人摸象”来形容这种困境。即便是那些把思想观念评估纳入到平衡记分卡的人们也缺乏可以利用其提高绩效的手段。
“80 ％的员工满意或者非常满意他们的工作”，这样的信息看似与卓越绩效有关，而且高层管理者也许能从中捕捉到一些信息。但实际上卓越绩效与员工思想观念之间的联系并非具有如此明晰的因果关系。证实不了它们与卓越绩效之间的确切联系，通过优化思想观念来实现卓越绩效的努力往往只是碰运气的摸索。
为此而烦恼的管理者通过直觉知道，这种思想观念影响着企业的发展，但它究竟是怎样起作用的呢？他们怎样才能给员工灌输积极的思想呢？
在长达三年多的时间里，埃森哲对卓越绩效企业的特征进行了大量的研究。我们发现有五种思想观念与企业绩效直接相关。在卓越绩效企业中，人们培养这些思想观念并将它们转化为创造优秀业务成果的企业活动。一旦高层管理者弄清了思想观念到实践再到成果之间的关系，他们就可以开始发挥文化的作用，创造更高的绩效。我们
1将思想观念与业务的关系称为企业的绩效底蕴。
我们现在提出了一种综合性评估方法——埃森哲绩效底蕴机会目录(Performance Anatomy opportunity Inventory，简称PAOI）。这种方法有助于管理者了解他们所在企业的思想观念和活动的协调状况．帮助他们发现那些能够启发思想观念、创造价值和实现卓越绩效的战略动议。此外，PA0I还能帮助企业培养下一代领导人．让高层管理者认清企业的优先战略并运用实际数据处理灵活的问题。
协调一致
下面介绍一下前文提到的那家生物科技公司运用PA0I方法的情况。利用PA0I，人们对企业中存在的许多不一致状况进行评估，深入剖析了内部调查反映出来的执行力下降的深层原因。当然更重要的是，把这些深层原因与表层症状分离开来．这样企业才能成功实施其成长战略。
根据高层管理者所制订的产品线扩展计划．企业将会出现许多变化，如人员扩编（包括增加新的管理人员）、企业重组、流程规范化。出色的执行将是企业保持市场渗透和财务业绩的关键但大量的新人和新岗位似乎让决策过程和责任分配变得混乱起来。
该公司的PA0I方法具体包括如下内容：一项结合定性访谈的多维度调研，一项针对全体员工、旨在衡量绩效观念程度的调查．以及包含组织网络分析的结构化观察。评估结果证实，公司管理层对执行力的担心是有道理的。PAOI 分析显示，尽管高层领导者已经描绘了一幅壮丽的宏观市场图景，但他们没有考虑到相关战略对企业内部执行力的影响。按照绩效底蕴的术语来说，就是管理团队在打造市场和执行之间的注意力分配有失平衡，天平过多地向前者倾斜。
先来看看员工看待企业决策的态度与高管有多么的不同。通过采访全部80 名高级和中级管理者中的54 名，我们发现．很多人都认为高管团队在确定决策负责人的问题上朝令夕改，缺乏一贯的政策。一些高级管理者抱怨．高管团队坚持把大小事务都集中到一个小圈子里头。他们还就此提出了大量事实来说明自己的观点。
评估结果证明了高层管理者与企业员工之间思想观念的不一致。事实上．越是在企业基层，这种不一致就越明显。结果显示，高层管理者与企业员工在另外一些问题上也存在分歧。例如，中层和基层员工还心存担忧，怀疑他们是否能相信高层管理者，以及是否能在提出有创意的想法上进行适度冒险。
最后，组织网络分析证实，高管团队正好处于组织决策的中间位置是企业有效的执行工作中的瓶颈。组织网络分析描述的是一种非正式的组织结构，它揭示了企业运作的真实情形，包括决策者在决策时需要依赖哪些人，而这些内容是正式的组织结构图很难反映出来的。这一发现与相关的调查结果相吻合．该调查显示，除了高层管理者以外，其它员工都将层级结构视为负面的组织特征。
多种调查方法的应用不仅揭示了共同思想观念的分崩离析——以往，该企业正是凭借这种共同思想观念实现了市场份额的迅猛增长，还帮助管理层找到了重新修正这些思想观念的方法。PA0I的结果让企业高管们可以在数据的基础上讨论一些重要问题。并据此提出相应对策：梳理决策权力和责任的分配．重新调整高管团队结构、使之能够反映更大更复杂的组织中的种种现实情况，向新近提拔的经理人员灌输公司的文化、使他们的执行工作仍然能够像企业原先规模较小、结构简单时那样井然有序。
尽管这项工作还在进行之中，但管理团队反思调查结果所带来的变化已经开始产生积极的影响。该公司总裁表示，”光是看某些决策给我们节约的开支．这个项目就已经是物超所值了。这还不包括它给企业行为以及未来实现大规模增长带来的影响。“
简单可行的建议
帮助这家生物科技企业迈向卓越绩效的PAOI 方法是一个分阶段、多维度的工具．它提供的建议简单可行。
PA0I的出色表现基于如下四个特点。第一，它是一种用来检查组织思想观念的可靠方法．能够确定本企业的思想观念在埃森哲认定的构成绩效解析的关键领域中处于什么位置。第二，它向我们揭示了在从高管团队到一线员工的企业内部，思想观念在多大的广度和深度上有相通点。第三，当这些思想观念不一致时，它还会帮我们找到可以让其恢复一致的机会。最后，它帮助企业制定优先战略、开展相关项目．从而改
善企业的绩效底蕴。
PA0I通过六个步骤搜集定量和定性数据（见图）。
埃森哲绩效底蕴机会目录（PAOI)：实施步骤
步骤1 ：采访高管团队
通过采访高管团队了解企业战略以及管理团队在关键问题上的协调情况。步骤2 ：采访产品线和职能部门主管
通过采访一线员工和部门经理调查者就能确定中层管理者是否理解企业价值，以及企业员工如何将思想观念转化为行动。
步骤3 ：对实践活动的结构化观察
通过对实践活动的结构化观察，研究人员可以衡量管理者想象中的基层情形与员工实际行为这二者之间的一致程度（这里还包括一项组织网络分析，用来确定人员之间的实际联系）。
步骤4 ：横向调查
利用互联网进行PA0I调查。为了使调查尽量精确并且贴近实际应对调查方案进行微调，使之反映本组织绩效底蕴的各个主要方面这些方面关系到卓越绩效。步骤5 ：高管审查机遇目标报告，确定战略计划
通过与高管的结构化非现场会议，演示全面的组织绩效底蕴图．'
步骤6 ：组织、培训并推出求胜团队
执行步骤5 提出的计划。
鉴于评估员工思想观念的极度重要性，企业不应当寄希望于那些得不到多少实效的措施。随着各行业各种规模的企业逐渐意识到创造和倡导积极的态度、行为和活动的重要性，这些企业未来会需要像PAOI 这样的工具，帮助它们将关键性思想观念统一起来，优化它们的绩效底蕴。
为什么多数组织评估都没有成功
不管是由内部设计的还是从外部引进来的，很多用来衡量员工态度、行为和活动等思想现念的工具都流于表面。他们设计的具体问题没有指向更高层次的概念或定义（这些概念能够准确反映组织绩效底蕴这一卓越绩效企业必备的三大基石之一）例如，“描述一下你对自己工作的满意程度”．这个问题只衡量了一个方面内容，即员工满意度，并没有与更广泛的组织特征联系在一起．如员工是否把lT 视为战略资产或者他们是否根据严格挑选的衡量工具来认识企业的成功（它们是埃森哲发现的五种关键绩效底蕴观念中的两种）。
此外大多数评估都没有把具体问题与战略性可衡量目标联系起来比如利用具体分析工具来确定企业是小是义十本行业前四分之一的地位
除了调查本身的问题之外这些评估还通常缺乏全面的程序。也就是说它们的起点和结论都相当潦草，没有采取任何切实的行动这就导致了一个共同的结果：给数据所揭示的问题寻找借口——将问题的症结归咎于管理者鞭长莫及的外部因素，如经济衰退——或者干脆因为缺少明确的解决方案而对问题视而不见
如果高管人员一开始就没有对这种程序全力以赴．他们可能就不愿意依据结论做出相应调整。时间一长，这种不作为只会让员工们更为不满：而一旦发现给员工以不切实际的期望是需要付出成本的很多企业可能干脆不对员工进行调查。
但大多数方法的最大问题在于它们没有把握员工思想观念与企业绩效之间的关系。人们也许会想当然地认为满意并且敬业的劳动力会促进绩效，但要证明这种联系却相当困难。事实上满意度和敬业度对绩效带来的可能负面作用同样很明显。例如员工可能满足于长期存在的、无需太努力的舒适工作方式
另一种可能是员工非常敬业，忠于职守而且异常努力但却总是做一些无助于实现卓越绩效的工作。例如．敬业度调查显示某个经理非常敬业，但他可能会花很多时间去开一些毫无意义的会议，而不是去接触消费者。
这些评估的另外一个缺陷在于：很多调查都因果不分。比如说．究竟是敬业的员工带来了良好的财务结果．还是良好的财务结果造就了敬业的员工：如果手头的数据指向不明，那么就没有理由去指责管理者的不作为。
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