绩效考核让员工成长_每天员工绩效考核表

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财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要按照一定提纲来谈、并记录、双方签字确认。但是，很多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最后让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，好像特别怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是认真的做了一次沟通交流，也对员工有了更深的了解，也发现自己的一些问题。以下是其中2位的交流记录。会谈对象：员工A，1.5小时。

老白：按照公司规定我们要做一次沟通，希望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观原因。

员工A：我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。

老白：那你的意思是还不够好，为什么？

员工A：其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。

老白：这个项目的意义我们先不详细说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满意，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，随便怎么说都行？

员工A：其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们自己讲，后来下现场去按照东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。

老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？

员工A：和用户沟通的还行，基本能够按计划完成任务。

老白：你对专业方向怎么看？

员工A：我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清楚能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的），后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前咨询，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最后又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开始实施推广，就又到这儿来了。转眼就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，很多工作不需要计算机知识都能干。今年参加公司系统分析师培训、需求培训，好像专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计经验。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。

老白：（其实没有想到A会说这么多，本来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？

员工A：我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办？

老白：（问题已经清楚，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、咨询顾问、系统实施工作区别和发展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩情况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为原因第一是客观上工作频繁变换，工作能力跟不上要求；第二个人积极性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。

员工A：我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，打算怎么做？

员工A：说实话，不清楚，听公司安排。

老白：如果你有明确的想法，也许可以尽量往你的发展方向上安排。

员工A：我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。

老白：（好像项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了详细说明，此略）我建议你还是往需求分析方向发展，第一你沟通能力比较强，适合与用户打交道的工作；第二需求工作需要的知识比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参加了相关的培训，好歹也混个脸熟。另外，从基础知识上我的建议是多研究一下我们这个系统，和很多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，一定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设备等各方面，参加公司的系统架构方面的培训。员工A：我也觉得做需求分析还有很多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的一些书籍，也希望能多安排一些这方面的工作。

老白：（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今天谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。

员工A：同意，我觉得今天收获很大。

会谈对象：员工B，0.5小时电话。

老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果情况吧。

员工B：在项目半年时间：作为实施组组长，负责Y分公司实施工作，业绩比较优秀，分公司的工作进展在所有分公司位于前列。具体原因是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够及时找到相关人员解决。和各组配合的比较好，平时交流也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很及时。从个人角度讲，我的性格开朗，善于沟通、协调，所以各种问题能够及时解决。

离开项目后，在C银行、D大学项目期间：作为咨询顾问，服从项目经理安排，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观原因是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有很多是无用功。另外，因为行业跨度太大，以前没有银行、学校业务知识和系统建设经验，基本是边学边干，所以做的不好。

老白：（显然员工B经过了精心准备，说明他对考核结果很在乎）你的成绩应该说得到大家的认可，你觉得Y分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最积极，我觉得这是一个很重要的原因。从实施组所有人来看，你的能力很强，但也不是最好的。另外，你的费用报销非常大，大大超出了预算。

员工B：费用是我控制不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就注意了。

老白：在其他项目期间我不是很清楚，我尊重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要原因应该是商务上以及销售人员除了问题，因为客户可能就没有打算上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习能力、资料收集整理能力很强。

员工B：谢谢。我觉得你说的比较客观。

老白：那谈谈以后的想法吧。

员工B：我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职研究生，希望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。

老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必须有专业特长，因为我们做的是很专业的项目，需要很多专业技术人员实现。如果项目经理的专业知识不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在IT项目中就很受伤。另外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做很多具体技术工作。所以，我感觉你也应该从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B：具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干兴趣。去年也参加了公司的系统分析师培训，也希望在这方面能够取得一些成绩。另外，在做需求分析时希望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些经验积累。希望能够参加公司组织的ＰＭＰ项目管理认证培训。

老白：我同意你的想法。项目经理需要的知识面比较宽，做需求分析、咨询方案的同时，希望你多参加公司技术架构、解决方案等方面培训，扩展自己的技术知识。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？

员工B：我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。

老白：今天的沟通内容我会发邮件给你，如果没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发现每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

本文由盐城英才网整理提供 绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩 效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以 解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培 养等。因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备 实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的 都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责 抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施 了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙

了，还要 花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正 内涵？ 所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变 企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核 表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅 导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理 的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准 都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨 论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考 核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人 本文由盐城英才网整理提供 在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着 头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进 行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识 到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源 部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给 人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶 紧忙自己的业务了。” 这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落 实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否 有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强 调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面 谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和 他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管 理把这种互赖关系发展到了极致。所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的 层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效 管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都 将不再重要。绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时 候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把

绩效考核表设 计得更完美一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪 些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者 和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？ 本书以“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的 本文由盐城英才网整理提供 落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目 标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为 了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免； 为了推动绩效管理体系有效开 展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。

第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么 是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对 员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本 性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把 这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否 有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如 何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓 正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后 在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效 指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做 好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽 视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也 就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以 及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免“表格依赖陷阱”等。在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推 行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只 会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。