5 绩效管理重点_绩效管理5个经典案例

2020-02-27 其他范文下载本文

5 绩效管理重点由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“绩效管理5个经典案例”。

绩效管理重点绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

一般意义上，绩效指的是活动的结果和效率水平。

广义的绩效包括组织绩效，群体绩效，员工绩效。绩效性质，它具有多因性、多维性和动态性。

多因性是指员工的绩效高低受多

方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

多维性是指需要从多个不同的方

面和维度对员工的绩效进行考评分析。工作能力，工作态度，工作业绩。工作业绩包括工作的质量，数量，效率，节约费用。

动态性：绩效是多因性的，并且这

些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。3 影响绩效的主要因素：技能激励环境机会绩效管理 PM指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效评价 PA 就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和办法，是员工的工作绩效形成的不可获却的因素。

绩效评价是绩效管理工具箱里面的一个工具，绩效管理离不开绩效评价。5 战略性人力资源管理概况，所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

在对内外部环境理性分析的基础

上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。工作设计是指为了有效的达到组织目标，合理有效的处理人和工作的关心而采取的对与满足工作者个人需要有关的工作内容。绩效管理和培训开发的关系

A绩效管理同培训开发的关心是双向的。B绩效管理的目的中包括开发的目的。这种目标在一定的程度上是依据绩效管理的结果确定的。通过绩效管理能够发现员工存在的种种能力与态度相关的问题。

C培训与开发也会对绩效管理产生影响。正是由于在绩效管理中发现了员工存在的能力的不足，才需要进行相应的培训与开发。

D 绩效管理与培训开发作为整个人力资源管理系统的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的信号，从而加强行为的引导的效果。企业管理系统包括决策系统，决策支持系统和组织实施系统。绩效管理的三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。

四个环节：绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈。五个关键决策：评价什么，评价主体，评价方法，评价周期，评价结果如何运用。

评价标准：战略一致性标准，明确性标准，可接受性标准，信度标准，效度标准。目标管理：MBO(Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。包括计划目标，实施目标，评价结果，反馈四个步骤。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。11 关键绩效指标 KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其内涵包括几个方面：A关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。B关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。C关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。D关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行化的标准体系。关键绩效指标包括企业级，部门级，个人关键绩效指标。步骤：A确定关键成功领域B确定关键绩效要素C确定关键绩效指标D得出企业级关键绩效指标汇总表优秀制造企业：利润增长（利润，资产管理）技术支持（新产品的开房，核心技术，国产化）优秀制造（质量控制，成本，交货）人力资源（员工满意度，员工开发）客户服务（响应速度，服务质量，主动服务）市场领先（市场份额，销售网络的有效性）11 平衡计分卡 BSC特点：A平衡计分卡是一种绩效评价系统。B平衡计分卡是一种战略管理系统。C平衡计分卡是一种沟通的工具。D平衡计分卡强调平衡的重要性。E平衡计分卡强调因果关系的重要性。四个层面:财务层面，客户层面，内部流程层面，学习与成长层面。12 参与式的绩效计划是组织内的所有人都参加到绩效计划的过程中，每人都对绩效计划的最终形成作出贡献。信息不但自上而下，同时自下而上，是双向沟通。传统式的绩效计划（或目标设定）采取的是组织的最高管理层制定组织的战略和目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。一种单向的信息流动过程。绩效计划的制定流程1.步骤一:绩效计划的准备我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。2.步骤：绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇1律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。3.步骤三:绩效计划的审定和确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。13 制定绩效目标的SMART 原则： A绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该是有行为引导的 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 14 绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价模型包括五个过程：确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果 15 晕轮效应是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时使用简单的推理而造成的误差。宽大化倾向是指评价者对评价对象所做的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向是指评价者对评价对象的评价过分严格的倾向。中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多。首因效应是指员工在绩效初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续的影响。近因效应是指评价者只凭员工的近期的行为表现进行评价。评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特性，如种族，民族，性别，年龄等方面存在的偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。16 绩效评价方法的分类： A 相对评价 –比较法（排序法配对比较法人物比较法强制分配法）B量表法（图尺度量表法，等级择一法，行为锚定量表法，混合标准量表法，综合尺度量表法，行为对照表法，行为观察量表法）

C目标管理法

D描述法（能力记录法，态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法）自我反馈是指在建立一套严格，明确的绩效管理标准的基础上，使员工自觉的将自己的行为与标准相对照的机制。目的;这种机制能够有效的使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。绩效反馈面谈的目的:

A使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点

B对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面

C制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划

D为员工的职业规划和发展提供信息 18 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬的基本制度：

（1）以工作为基础的薪酬制度

A市场定价法就是指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工的工资水平的做法。

基本手段是进行薪资调查

B工作评价法是一种以每个职位在组织中的相对价值为基础来确定薪酬水平的薪酬决定方法。

市场定价法体现外部公平原则工作平均分体现内部公平原则

（2）以个人为基础的薪酬制度，又叫技能工资制