民营企业绩效管理的问题与对策（推荐）_民营企业绩效管理问题

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民营企业绩效管理的问题与对策

班级：09国本二学号：2009016201姓名：岳晓颖

摘要：进入新世纪后,我国民营企业发展迅速,已成为国民经济的重要组成部分,但绩效管理的落后性制约了其进一步发展。本文通过对当前我国民营企业绩效管理存在问题的分析,针对其具体情况,提出民营企业有效实施绩效管理的相应对策。

关键词：民营企业绩效管理问题对策

一、绩效管理的概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。

(二)、绩效考核的概念

对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Deler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上论述要点笔者将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

（三）、绩效管理与绩效考核的联系与区别

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。绩效考核只是绩效管理的一部分。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

二.民营企业的概述

（一）民营企业

简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。

其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而民营企业，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。

（二）民营企业的概念

在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。

另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。

还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含义小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。

（三）按照企业资本组织形式划分类型

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在《公司法》中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业民营不等于私营，民营化也不能等于私有化。现在国外有部分学者把民营化等同于私有化，认为是同一概念，是不对的。我们完全可以按照其内涵和外延的不同而把二者区分清楚。

（四）与私有经济的不同

私营经济是专指有雇佣劳动关系的经济成分，即具有资本主义性质的私营企业。从法律上说，私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。而私有经济，则是非公有制经济，现实中它包括个体经济、私营经济、外资经济三部分。

（五）民营企业与民间企业的区别

民营企业是从经营权方面而言的，是将民间的个人、私营和合作企业的经营机制引入国有或民有企业；而民间企业则是指散布于城镇、乡村的规模较小、技术水平较低、由民间人士投资经营的企业，一般多是个体、私营、合伙或合作性企业，也有认为民间企业即非国有企业的。两者最根本的区别在于民营企业只强调经营机制，不管所有权属公还是属私；而民间企业既强调所有权属私，又强调经营机制的私营特点。

三.民营企业绩效管理存在的问题

绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效计划、管理绩效环节的工作是相对重要的。但是，民营企业管理者现有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务。具体而言，民营企业在实施绩效管理中存在的问题主要有以下几方面：

（一）对绩效管理实施目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。

（二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定。一些早期的民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在民营企业中，特别是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

（三）绩效管理的认识存在偏差。部分民营企业把绩效考核当成绩效管理的全部工作，在考核之前没有和员工进行充分的沟通，过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发展和变化。这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。

（四）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）、而且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励

杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。

（六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（七）考核指标不合理。民营企业设立HR部门，并开展绩效考核方面的工作，由于HR及绩效管理方面的专才还比较缺，许多HR的工作是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了许多考核指标的设定不合理。考核指标设定的一个基础是良好的目标管理。

（八）缺少正面企业文化支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

（九）考核的结果不注重反馈。反馈是绩效考核中最重要的一个环节。出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度。考核者本身没有反馈意识，没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通能力。

四.民营企业绩效管理对策

由于我国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式，采取绩效管理的办法来进行企业管理存在许多困难。因此，对于已经完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须从多方面创造条件，不断完善。

（一）建立现代企业制度。民营企业只有建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，才能在我国经济的进一步发展中发挥更好的作用。

（二）建立接纳与运用绩效管理的组织文化。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

（三）在全体员工中大力宣传绩效管理理念。民营企业在平时的管理工作中应把绩效管理看作一个完整的系统，做好各个环节的相关工作；将绩效管理工作与企业的激励机制结合起来；实施有效的绩效管理必须与建设高绩效的企业文化相结合。做好上述工作，有助于企业员工绩效和企业整体绩效的提高。

（四）应明确制定绩效计划目标。绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重

要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。首先，企业的最高管理层要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

（五）规划设定合理的可量化的指标。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中，必须经过各层次员工的充分沟通，形成一致共识。同时，面对企业环境的激烈变迁，指标的设计与衡量方式也必须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。

（六）注重绩效结果反馈。将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

（七）重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不到作用。问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通进行培训并使之制度化。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效

管理致力要做到的工作和完成的任务。

五、关于进一步促进民营企业发展的若干意见

放开投资领域，拓展民营企业发展空间；强化政策支撑，推进民营企业持续发展；鼓励技术创新，转变民营企业增长方式；转变政府职能，完善民营企业社会服务体系；坚持依法行政，维护民营企业和职工的合法权益；提高自身素质，推动民营企业做强做大；加强领导协调，确保各项政策落到实处。

参考文献：

1.民营企业快速崛起

2.3.4.填报时间： 2008-04-23责任单位： 市中小企业局

5.《管理学》新编21世纪高等院校经济管理系列规划教材科学出版社2005