绩效管理复习资料(概念)_绩效管理复习资料资料

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一、名词解释

1、绩效考核的含义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的工程。

2、绩效棱柱的含义：绩效棱柱是设计出来的最新的、全面的绩效测量方法，它在现有的测量框架和方法之上，通过对他们进行整合进而提供了一种更为全面并且易于理解的测量框架来努力弥补之前方法的局限。

3、六西格玛记分卡：糅合六西格玛管理法和平衡计分卡优点的六西格玛计分卡不仅能够指导组织获得较高的利润，同时还可以确保快速改进组织的内部操作水平，从而保持这种出色的盈利能力。在该系统中，提高利润的关键并不在于绩效水平的高低，而在于流程改进速度的快慢。

4、360°反馈评价法：360度反馈又称全视角考评或多个考评者考评，通过从各类人群那里搜集相关的信息，全面地反映了员工在某个工作岗位上的表现。

5、团队绩效：是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。

6、KPI：即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

7、平衡记分卡：它是一种绩效管理的方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。（财务、顾客、内部流程、学习和发展）

8、标杆管理（超越）：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

9、绩效反馈：它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

10、绩效改进：绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

二、简答

1、如何进行目标管理

答：目标管理是一种科学的管理方法，通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目标。

（1）绩效目标锁定：明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级

就绩效标准即如何测量达成共识。

（2）确定目标达成的时间框架：确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就绩

效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

（3）实际绩效水平与绩效目标：发现异常的绩效水平并分析产生的原因；上下级就绩效改进达成共识；制定

解决办法和矫正方案；为目标修正提供反馈信息。

（4）设定新的绩效目标：根据组织战略及考核结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下

级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

2、绩效管理的实施是如何在宏观或微观两个层面上进行？

答：绩效管理的实施是指为贯彻已选定的绩效管理目标，运用绩效管理系统进行的管理活动，包括制定实施的行动计划、明确实施的有关策略和执行过程的日常管理活动、建立实施的控制系统，评价绩效管理的有效性并进行反馈控制。

（一）在组织的宏观层面：（1）制定整体的实施计划：主要是如何在公司范围内实施计划的。（2）实施阶段：

主要包括目标分解、推动绩效管理、反馈信息畅通等（3）评估审核阶段：主要是对一个整体实施的企业进行评估，发现问题，解决问题。

（二）在管理人员微观层面实施绩效管理：（1）制定绩效计划：上下级协商制定，共同认可的特点；（2）实施

阶段：主管人员收集绩效信息，与下属进行面谈，反馈和指导帮助下属实现目标；（3）评估审核阶段：主管人员根据设定的评估方法和标准，对下属进行评价并进行正式面谈，通过沟通达成共识，找到改进绩效的方法和措施，进而制定下一步的绩效改进计划。

3、绩效评估者应具备哪些素质与专业技术？

答：绩效评估者应具备的素质：

（1）评估者应具备诚实正直的高尚品德（2）评估者应具备分析问题的能力（3）评估者应具备决策的能力（4）评估者应具备良好的沟通能力（5）评估者应具备良好的领导能力（6）评估者最好具有与绩效评估相关的工作经历

绩效评估者应具备专业技术：

（1）确定期望达到的绩效评估的目标技术，主要包括确定绩效目标和确定绩效目标的方法的培训。

（2）观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法，如何利用关键事件来记录员工的行为，以及设计有效的辅导策略。

（3）了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术，包括如何评估中常出现的评估误差及如何避免这些误差。（4）设计有关绩效评估的讨论和解决分歧的程序，包括设计出讨论绩效评估的适当的程序及如何解决出现的分歧。

（5）制订发展计划的技术，包括了解有效的发展计划应该具有哪些属性和特点。

4、我们如何组织一次成功的绩效面谈？

答：

（一）分析员工的注意力层次：在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次：第一层是总体任务过程的层次或称自我层次；第二层次是任务动机层次；第三层次是最低层次，是任务学习层次。

（二）面谈计划的拟定：（1）面谈方式的选择：主要有两种方式：针对公司各部门中的任务团队，采用团体面谈

法；针对个人则采用一对一的面谈方法。（2）面谈时间的确定：对于季节考核，应在考核结束一周内安排面谈，时间不超过30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周内安排面谈，时间不少于1个小时。

（三）资料准备：包括绩效计划、职位说明书、绩效考评表及绩效档案。

（四）员工准备：由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以在面谈计划下发时，要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。

（五）反馈面谈的SMART原则：由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间

存在着信息不对称d饿情形，为了不断提升员工关注的层次，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的、并应该遵循SMART原则。

（六）开发有效的反馈技能：包括（1）及时反馈（2）反馈对事不对人（3）允许员工提出自己的意见

（4）确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划

答：它是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

（1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是要认定谁是顾客以及

顾客的需求。这个步骤很重要，因为在大多数情况下，顾客是有某种急迫需要的个人或团队。顾客受到某种因素的刺激，开始选定作为标杆领域的产品、服务和流程。

（2）组成标杆管理团队：在确定标杆管理的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队的成员该如何组成。最基本的原则是必须要有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。

（3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴就是指提供标杆管理调查相关资讯的组织，也就是要选定最佳作业典

范来作为学习合作的伙伴。

（4）搜集及分析资讯：在了解另一个组织的作业流程、产品及服务之前，首先要彻底了解自己本身。在这个

阶段中必须搜集分析自己的内部作业作业资讯，了解目前的作业方式并进行检讨，找出需要改进的地方。

（5）采取改进行动：标杆管理的主要目的就是采取行动，一达成或超越标杆。在这个阶段，企业会根据前一

阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程，这些改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看到成效。

6、简述团队绩效考核的基本流程？

答：（1）人力资源部发布评估通知，启动评估程序，确定评估的时间和要求。

（2）对团队负责人的绩效进行评估。

（3）根据员工所在团队负责人的评估成绩确定团队成员的评估结果分布。

（4）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通，进行调整。

（5）员工进行自评，提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作。

（6）员工的直接上级进行评估，与员工进行沟通并将评估意见交给员工。

（7）员工填写意见并提交给间接上级。

（8）员工的间接上级提出评估意见，提交给员工的直接上级。

（9）员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部。

（10）员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标。（评估结束后5个工作日以内）

7、简述绩效薪酬失败的主要原因？

答：有许多原因可以解释激励计划为什么会失败，其中多数可以用我们所知道的人类动机方面的原因来解释。要使员工愿意工作，就必须让他或她知道工作带来的报酬，而且这种报酬是他或她所必需的。激励计划失败的多数原因就是不符合以上两种或一种要求。因此，不公平的标准（标准太高或无法实现）是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是员工担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提高标准。降低激励率长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。

8、简述评估面谈成功的标准？

答：衡量评估面谈是否成功的标准概括起来有两个方面：员工满意度和员工未来工作绩效的改进程度。

（一）员工对评估面谈的满意度

一项研究显示，员工是否对绩效评估面谈表示满意，在很大程度上取决于以下三个方面的情况：

1、在面谈过程中不会感到威胁；

2、有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响；

3、有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈。

二）员工未来工作绩效的改善

绩效评估面谈的目标并非仅仅让员工对面谈感到满意。除此之外，主要目标是使他们改进将来的工作绩效。从这方面来说，下述做法通常是有效的：

1．与员工一起设法解决现有工作中的具体问题；

2．与员工一起设立可以衡量的工作目标；

3．与员工一起制定达到这些目标的行动计划；

9、简述关键的绩效指标设计的主要步骤？

答：（1）确定工作产出：明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出；绘制客户关系图；为各项工作产出划分权重。（2）建立考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标类型；利用SMART原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重（3）设定考核指标：设定基本标准与卓越标准；确定由谁来进行考核；明确如何对各项标准进行考核（4）核审KPI指标：指标与标准的客观性；指标与标准的全能性；指标与标准的可操作性；提供反馈及修正信息

10、简述基于能力的绩效改进过程？

答：绩效改进：绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

它的过程包括：

（1）明确绩效改进的前提和理念；这些前提是：人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力；意识和觉悟

能够让人们做出不同的选择；给与他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益；如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话，他们的能力提高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。

（2）目标设定，包括绩效目标和能力发展目标；为了改进绩效、提高能力，理想的情况是既要设定绩效目标，又设定能力发展目标。绩效目标指的是和经营业绩挂钩的目标。能力发展目标指的是那些和提高员工完成工作以及创造业绩的能力有关的目标。

（3）制定完成目标的行动步骤；只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。

（4）解决能力发展中存在的问题和障碍；一般障碍可以归纳为：知识障碍、技能障碍、过程障碍、情感障碍。

在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态，妨碍员工获得更好绩效的障碍，以及员工的实业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望的绩效成果。

（5）明确指导者的行动；如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥

良好作用。

（6）绩效改进方案的实施；绩效改进方案的实施需要细致的策划以及有组织的培训和指导。

11、目标管理与一般管理的区别

答：目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。

它的基本内容有：（1）制定和分解目标：在制定和分解目标过程中，目标管理思想鼓励下级自主提出目标，以配合上级目标的达成。（2）实施目标过程中的管理：目标设定之后，各级主管就要按照目标，制定工作计划，自己负责推行，目标的完成不仅仅是目标责任人自己的事，它需要上级协助完成。（3）目标成功评价：期末进行目标成果评价，主要是检查目标实现的情况，根据不同的情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励和鼓励的目标。

目标管理的优势有：

（1）形成激励：当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。

（2）有效管理：目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比之计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，它迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解。

（3）明确任务：目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

（4）控制有效：目标管理本身就是一种控制方法，即通过目标分解后的实现最终保证组织目标实现的过程就是一种结果控制的方式。组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就要及时纠正。

12、平衡记分卡与KPI的区别？（各自含义；运用范围的区别；相比之下的优劣势）

答：平衡记分卡它是一种绩效管理的方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。（财务、顾客、内部流程、学习和发展）

KPI：即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

平衡积分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段；关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系，是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断修正。

劣势：

BSC：可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来；不适用于所有的企业；仍然属于财务驱动型的绩效评价工具

KPI：设置关键绩效指标的权衡和权重分配

13、标杆管理的特征

瞄准学习：打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长，为己所用

界定差距：往往追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的企业的业绩或者实践为基准，为企业在管理实践中提供可参照的可比较的参照系数，使得企业始终向最新最高的目标看齐

变革创新：是标杆管理的实质，站在巨人的肩膀上，而比巨人更高，所以标杆管理要求企业学习模仿为基础，要通过变革创新实现超越。

最佳实践：三要素，标杆管理的实施者；标杆伙伴；标杆管理项目。

14、高绩效团队的特征

一：激人奋进的团队愿景所谓激人奋进的团队愿景，说具体一点，就是团队或者部门的定位，团队如何为组织贡献价值?为了创造价值，团队该做哪些事情?这需要结合企业的战略来进行分解，研讨确定。

二：高绩效的标准高绩效的标准，不是高目标值，而是符合公司战略目标的重点工作，这些工作的思路、策略、步骤、方法是什么?

三：关心人的态度霍桑试验告诉我们，员工的高绩效和环境无关，而是管理者关心人的态度。管理者为了验证是不是环境造成了员工绩效不高，先是把工厂的灯调亮，结果工人的生产效率明显提高，过了一段时间，再次把灯调暗，工人的生产效率不但没有下降，而是再次上升。这个试验表明，管理者关心员工的态度对员工的绩效起到了很大的改善作用。高绩效团队的特征四：开诚布公的沟通氛围一个高绩效的团队一定要具备一个开诚布公地沟通氛围，当面指出别人的错误是帮助别人，背后指出则是徒生是非。所以，人力资源部门可以帮助团队营造这种氛围，可以借鉴一些工具，比如我们做咨询的时候，经常用到一个工具，就是6个1工程，掌握一项技能，学习一项生活本领、做一次培训课程、读一本书、指出别人一个优点、指出别人一个不足，经常在团队内部搞这种活动，团队的氛围会逐渐融洽起来。

15、绩效动员

作为企业管理管理者，你必须对员工进行教育并使员工有所准备，了解绩效管理的根本目标。当然不同的经理所使用的方法可以有所不同，人力资源部门可以在绩效管理的方法上协调和培训企业管理者，但至少是要管理者要让员工知道你将对他们做些什么的信息。人力资源部门需协调并培训企业管理者。员工需要了解的信息 ：通过召开年度的全体员工会议解释绩效考评重要性，目的，对企业的好处，考评的宗旨和方法等。

员工的问题与忧虑：评价结果对工资奖金的影响；对考评的不熟悉而造成的消极反应；