浅析地税绩效管理_地税绩效管理分析报告

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浅析地税绩效管理

[关键词] 地税系统 绩效管理 问题 对策

[摘要]绩效管理是是一种先进的管理模式，能够有效提升管理效能，促进组织战略目标的顺利实现。2005年以来，江西省地税局将现代绩效管理理论应用于税务行政管理实践，选择在一些县、市局试行绩效管理，初步建立了以战略导向和绩效改进为主线的绩效管理机制，对绩效提升发挥了推动作用。但由于绩效管理在我省地税系统仍处于探索阶段，还存在一些问题有待于进一步加强。笔者从地税绩效管理的基本概念、推行绩效管理的意义、当前推行绩效管理存在的主要问题和原因、解决问题的对策等四个方面，对地税系统如何进一步推行绩效管理进行了论证。绩效管理起源于上世纪70年代的美国企业，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。自2005年起，江西省地税局借鉴现代企业管理模式，逐步试点绩效管理，触动了干部思想，提升了行政管理效能。但由于绩效管理在我省地税部门仍处于探索阶段，不可避免地会遇到各种难题，需要在实践中逐步解决。本文结合工作实际，就地税绩效管理谈一点个人浅见，以期抛砖引玉。

一、基本概念

绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现,及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效管理是指组织管理者同职能部门、个人之间在目标设立和目标如何实现上达成共识，并为成功实现目标进行资源配置和工作指导，最终推动组织总体绩效持续改进的管理过程。地税绩效管理是地税部门为顺应时代发展，更好的履行地税工作职责，将现代企业先进管理理念引入地税行政管理，而进行的行政管理机制创新，可以充分激发干部潜能，持续提高地税工作效益和效率。

二、在地税系统推行绩效管理的意义

推行绩效管理可以进一步优化人力资源配置，充分激发干部职工积极性，从而不断提高行政管理效能，推动地税事业更好更快发展。

（一）推行绩效管理是适应干部年龄结构变化的迫切需要

近年来，一方面，受自然规律影响，地税干部年龄逐年增长；另一方面，由于建设效能政府的要求和公务员制度改革的不断深化，地税部门进人关逐渐严格，新进人员不断减少,使地税干部平均年龄越来越大，不但学习能力和意愿越来越低，工作积极性和责任性也有所下降，影响了地税行政效能的提高，制约了地税事业的发展。迫切需要创新行政管理手段，推行以优化人力资源配置、充分激发干部职工积极性、不断开发干部潜能为中心的绩效管理模式。

（二）推行绩效管理是适应外部发展环境变化的迫切需要

当前，我国社会主义市场经济已进入多元化发展时期，新的经济组织和利益分配形式的不断涌现，给税收征管带来了新的难题；而少数纳税人的纳税意识并没有随着社会经济的发展而增强，反而随着社会信息化水平的提高，偷税手段愈加高明和隐蔽，给地税部门加强征管，建立公平、公正的税收秩序带来了更大的困难；另外，随着纳税人法治意识和维权意识的不断增强，要求地税部门由执法型向执法与服务并重型的行政机关转变,也对地税部门和地税干部提出了新的、更高的要求。这些外部环境的变化都要求地税部门建立以“顾客满意度”为焦点，以提升干部能力、绩效，进而提高组织整体绩效为目的的绩效管理模式。

三、当前推行绩效管理存在的主要问题和原因

绩效管理作为一种先进的管理模式，必将推动地税事业快速发展。但由于部分干部职工认识不够和实践经验不足等原因，还存在一些问题有待解决。

（一）少数干部认识上还存在误区

部分干部认为推行绩效管理是摆花架子，赶时髦，存在应付心理。不想主动参与绩效目标、计划的制订，不愿主动配合管理者开展绩效沟通和考核，不会主动根据绩效考核的结果改进工作绩效，影响了绩效管理作用的充分发挥；还有的干部包括一些中层干部，认为绩效管理就是目标管理，不过是换了一个名字而已，在制订绩效考核指标时，简单地将目标考核指标换成绩效管理指标，使绩效管理指标过多、过细，关键绩效指标不突出，组织战略不明确，并为开展绩效考核和绩效辅导增加了困难；有的在推行绩效管理时，沿用目标管理的老方法，强调结果

控制，不注重与干部共同分析绩效改进和提高的办法，影响了未来绩效的持续提高。

（二）绩效考核的可操作性还有待加强

作为行政执法部门，地税部门和其他部门一样，存在考核指标难以量化问题，而受传统中庸文化和当前用人制度的影响，绩效管理考核者还存在做老好人和“趋中”思想，不愿意在考核时说别人不好，使定性考评流于形式。另外，目前我们还没有与征管软件相配套的绩效考核软件，无法通过网络自动对定量指标统分，而人工统分过于繁琐，会增加考核人员的负担，部分量化指标还可能因人为因素而变得模棱两可、含糊不清，影响了绩效考核的公正性和可操作性。

（三）绩效管理的激励作用还不明显

一方面，当前全国性的公务员工资改革已基本到位，根据《公务员法》规定，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度；任何机关不得擅自提高或降低公务员的工资、福利、保险待遇等。设立专门性的绩效工资或奖金缺乏法律上的支持，使个人绩效与物资奖励难以有效结合。另一方面，由于当前选拔干部的各项指标权重设置与绩效考核结果的关联性还不够强，使部门绩效和个人绩效对干部选拔任用的影响还不很明显，降低了干部职工主动参与绩效管理的积极性。

（四）绩效管理模式的复杂性影响了绩效管理的广泛推行

绩效管理作为一种全新的管理模式，本身就有一个让干部理解和认同的过程。但有的绩效管理部门一味追求与理论相符、在形式上完美，建立绩效管理模式时照搬照抄，除了理论还是理论，不注重与地税部门的历史使命、现行状况、发展愿景相结合；有的一味追求管理流程的程序化，不论轻重缓急、不计成本，什么事都要求在形式上做到PDCA，使管理流程过于繁琐、表证单书过于复杂，把简单的事情复杂化；还有的一味追求用词新鲜、高深莫测，故意用一些生涩冷僻的词汇代替通用词汇，让人难以理解、望而生畏。以上种种都增加了绩效管理的难度和复杂性，阻碍了绩效管理的广泛推行。

四、解决推行绩效管理存在问题的几点对策

要解决地税部门推行绩效管理过程中存在的问题，充分发挥绩效管理对地税事业发展的促进

作用，笔者认为应该做到以下“一二三四”点。

（一）把握一个关键

推行绩效管理，目的是提高工作效能，关键也是提高工作效能。要结合规范化建设，通过分解绩效目标明确岗位职责、定义工作标准；通过制订绩效计划优化工作流程、简化办事程序；通过绩效辅导和改进，提升干部素质，提高办事效率和效益；通过绩效考核和反馈，检验工作成果，表扬先进，帮助后进，并按照“人尽其才，才尽其用”的原则，根据干部的能力、个性、爱好、发展潜力，把每个干部都安排到合适的岗位上，充分激发干部职工积极性和责任心。同时，按照实质重于形式的原则，切实简化管理流程，建立高效能绩效管理模式，确保绩效管理模式简单、实用、易行，避免将绩效管理变成一个繁琐的额外负担。

（二）克服两种心理

一是要克服畏难心理。改革本身就意味着有风险、有责任，要创新，走别人没有走过的路；要经过一个曲折的过程，做出艰苦的努力，推行绩效管理更是如此。地税干部要自觉克服畏难心理，从改革的角度、以发展的眼光，充分认识推行绩效管理的必要性和紧迫性，坚定做好绩效管理工作的信心和决心。绩效管理部门在推行绩效管理过程中要避免故弄玄虚、故作高明，尽量将绩效管理术语口语化、白话化，使绩效管理方案简单易懂。

二是要克服厌烦心理。绩效管理是地税干部实现自我价值的最佳平台，是促进地税事业又好又快发展的必然选择。地税干部要摈弃浮燥，耐着性子，沉下心来，认认真真弄懂绩效管理，踏踏实实落实绩效管理，为自身未来发展打下扎实基础，为地税事业发展作出积极贡献。

（三）确保三个到位

一是要确保全员参与到位。绩效管理涉及到地税部门的每个干部，只有全体干部理解、认同并参与进去才能取得预期目的。地税领导干部要特别重视绩效管理，选调精干力量负责绩效管理，经常强调、过问绩效管理，并亲自部署每个阶段的工作，帮助解决工作中遇到的难题；中层干部是绩效管理方案的具体制定者，对绩效管理的推行起着至关重要的作用，要认真分解落实绩效目标，积极组织实施绩效管理；地税干部要主动参与、配合绩效管理，自觉改进个人和

部门绩效。

二是要确保绩效管理结果应用到位。绩效管理结果的正确应用能够起到激励和导向作用，激发全体干部职工主动参与绩效管理、努力改进个人和部门绩效的积极性和自觉性。在推行绩效管理过程中，要注重绩效管理结果的应用，改变分配上的平均主义、轮流坐庄和论资排辈，将个人和部门绩效与物资待遇、交流换岗、选拔任用、评先评优、培训考察等紧密联系起来，建立奖优罚劣、奖勤罚懒的分配机制，优胜劣汰、任人唯贤的用人机制，和对有发展潜力的干部实施长期培养和使用的人才管理机制；为有效应用绩效管理结果，建议适当增加各级领导班子对人和物的调配权，使个人和部门绩效能够及时准确反映到干部任用、换岗和奖金福利上来。三是要确保目标管理向绩效管理转化到位。全省各级地税部门应统一推行绩效管理，以避免上、下级单位在沟通、联络、落实工作、检查评比时，因工作目标、考核指标不一致而产生困惑。考虑到在试点过程中，试点单位如完全对接上级目标管理，目标太多，很难按绩效管理过程进行全程控制，使绩效管理的效果难以保证，并造成考核成本过高等问题；如果不对接上级目标管理，又会因工作没有完全到位，影响年终检查、考核和评比。建议对试点单位不进行目标考核，而将目标管理的重点目标值作为对试点单位进行绩效考核的关键指标。

（四）着重解决四性

一是要着重解决绩效目标的科学性。制订绩效目标首先要根据组织使命确定本单位的战略目标，再按照实现战略目标的需要，结合单位实际制定短、中、长期目标，并将目标层层分解到每个部门、每位干部，让单位的各项工作都围绕战略目标开展，全体干部始终朝着战略目标迈进。同时，设立绩效目标应略高于干部职工的实际能力，让干部职工需要“跳一跳”才能够得着，使干部职工既不因目标过高而丧失实现目标的信心，又不因目标过低而降低努力的程度。二是要着重解决绩效计划的可行性。绩效计划的可行性应包括能保证绩效目标的实现和绩效计划能够有效落实两方面。绩效计划要始终围绕绩效目标的顺利实现来制订，应尊重个性，不拘形式和内容，允许部门和个人根据自身实际情况，在不违反法律法规和规章制度的前提下，自主制订切实可行的绩效计划。

三是要着重解决绩效辅导的实用性。绩效辅导是实现绩效管理“过程控制”的重要手段，有效的绩效辅导应建立在管理者与下级间良好沟通的前提下，管理者应根据绩效考核的结果和平时

沟通的情况，采用面谈、授课、讨论、召开绩效管理评审会等各种方式，与下级共同研究分析绩效计划是否有利于绩效目标的实现、计划是否需要改进、如何改进、计划的执行情况、未完成计划的原因、改进绩效的办法等。帮助部门和个人不断提高自身绩效，进而提高组织绩效。四是要着重解决绩效考核的公正性。绩效考核是绩效管理的重要环节，开展绩效考核最关键的是要保证考核客观公正。要制定完善的绩效考核办法，选调责任心强、为人正直的干部担任考核人员，建立考核公开制，确保考核过程和结果公开、公平、公正；要坚持定量考核与定性评价相结合，以定量考核为主，以利于短期绩效目标的实现和长期绩效的提高；制定绩效考核指标要突出组织战略目标，抓住关键绩效指标，宜精不宜多，一般来说最多不超过10个，着力将部门和干部行为引向组织的目标方向。建议尽快研究开发绩效考核软件，以实现考核过程无纸化和分数统计自动化，减少考核过程的人为因素和考核工作量。

参考文献：

1、郭济：《绩效政府：理论与实践创新》，清华大学出版社

2、唐铁汉：《加强政府绩效管理深化行政管理体制改革》[J]，《中国行政管理》2006年第3期。

3、孙骏：《当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述》，《中共宁波市委党校学报》2005年

4、周庆华葛青春：《关于政府部门绩效管理的实践与思考》，鹰潭日报

5、张伟波：《立足科学发展观 构建部门绩效管理体系》江西地税网