潘刚激情规划 伊利加速快跑_潘刚伊利
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潘刚激情规划 伊利加速快跑
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发布者：中国品牌网 2007-4-3 阅读：
中国乳业几大巨头2006年的年报均未公布，但是从去年整个行业的表现来看，每个企业都不难提交一张漂亮的成绩单。而谁是中国乳业的领头羊？这仍然是人们乐于争论的一个命题。
全能冠军
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。2006年伊利股份（600887）前三季财报显示：伊利当年前9个月主营业务收入124.81亿，全面超越2005年年全
年业绩，同期稳健、快速增长37.76%。
尤其值得一提的是，伊利还是全能冠军。行业内其它几大企业，在某一个产品线上，会有优异表现，但是，都各自存在明显短板。例如，液态奶蒙牛发展迅速，但是在酸奶和奶粉方面的技术短板让其短期内难以实现突破，光明酸奶业务领先，但是其他业务线的排名远远落在后面，三鹿、三元情况类似。但是伊利则不同，在液态奶、酸奶、奶粉、冰淇淋等几大产品线上，伊利表现出全面领先的优势，液态奶方面，伊利金典纯牛奶热销给伊利集团带来新的增长点；LGG酸牛奶含有全世界最优异的LGG益生菌，中国内地企业只有伊利集团拥有独家使用权，市场销售状况良好；在在具有高科技含量的奶粉业务方面，伊利远远超过雀巢等国际巨头；在高附加值的冷饮业务方面，伊利冷饮系列产品收入达到20.73亿元，同比增长49.82%，蒙牛2006年上半年冰淇淋收入为10.15亿元。
不仅如此，作为几大乳业巨头中唯一一家民族工业企业，伊利集团前三季度纳税达到创纪录的8.10亿元，利税总和为11.04亿元，同比增长25.31%，在为国家创造大量财富的基础上，表现出了卓越的盈利能力，而在全国纳税500强中，伊利也成为了中国乳业唯一一家入选企业。不难看出，伊利已经由业绩导向型的企业，成功地转换为责任导向型的企
业，不仅是领先者，更是领导者。
创造这一奇迹的是伊利年轻的董事长潘刚。所有见过潘刚的人都会想到“儒雅”二字，正是这位西装革履，语速和缓但富有逻辑性的掌门人，一改伊利保守温和的发展策略，坚持以攻代守的策略，加大在全国布局的投资力度，向二、三线城
市全面进军。
伊利这个中国乳品业老大曾经不温不火的作风，现在正在融入更多“潘刚基因”，潘刚希望带领一个不但能“守城”更能
“攻坚”的伊利，进入乳品行业新一轮激烈竞争中。
发展超过一切
“在伊利，稳定从来就不应该是一切，发展才是一切。”潘刚初掌伊利，在经营层主管会议上讨论2005年发展目标时，主流观点认为，伊利可以保持2004年80多亿元的水平；但更为悲观的观点认为只要比2004年下滑得不太多就是胜利。但潘刚却站起来给了一个让大家吃惊的数字：100亿元。2005年，伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，这是潘刚掌舵伊利后带给中国乳业的第一次惊艳。
潘刚当时的依据是，美国人均年消费乳制品300多公斤，中国周边的国家，韩国、日本，也超过了80公斤，而中国一级城市，人均消费刚刚从过去的7、8公斤上升到3、40公斤，就催生了这么多的企业，这个市场空间非常大。把握升浪
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另一方面，伊利产品一直处于供不应求的状态。
经营目标确定之后，潘刚做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。
潘刚相信，五个手指再有力量，也不如拳头更有力量，长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，带来的问题是机构重叠，提高了运营成本、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊
端。”
潘刚主政后，清晰坚定地向事业部的总经理们传达他的决心，将事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
在控制权由事业部向集团集中同时，潘刚又将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。
收是为了更好的放，一收一放之间，显示潘刚对企业管理精髓的把握。
开辟第二战场
乐清是浙江省温州市下辖的一个县，聚集数百家上规模过亿元的民营企业，甚至还有规模超过100亿的正泰集团等大型民营企业，当地消费水准非常高，人们的衣食住行都接近一线大城市水平。
潘刚在决定开辟第二战场，进军二、三级市场时，谨慎地选择了乐清进行尝试，两个月后，伊利产品在乐清的销量直线上升，相当于又挖出了一个发达地级市规模的市场，此后，潘刚将乐清模式在全国进行推广，到2005年底，伊利在全国二、三级城市已经占领了6、700个据点，这种新的营销模式为伊利贡献了20%的销售收入。在此基础之上，2006年，伊利集团实施织网计划，完成对国内市场“纵贯南北、辐射东西”的战略布局。在行业内，伊利集团是开拓者，伊利集团在产品、市场、基地等各个方面的建设，都不乏追随者。所以，2006年高调亮相的织网计划，伊利所编织的，不仅仅是自
身企业的“网”，更是整个乳业行业的“大网”。
“2007年，伊利集团要全面提高品牌价值，提高市场占有率，”潘刚说。“网织起来了，2007年开始真正释放能量。” 潘刚认为追随者的加入是个好事情，“这是一个好事情，更多企业参与才能带动当地市场的发展。”当然，最关键的是，伊利集团的织网计划是实现生产、销售、市场一体化运作，与大多数企业仅仅做销售渠道不同，伊利集团同时在全国各地发
展优质奶源
。“带动当地奶农致富，这也是伊利社会责任感的具体体现”潘刚说。
“配套基地的力量为伊利集团在全国更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持；为伊利集团2007年全面进攻的时候提供强大的动力。”
经过2006年伊利集团的织网计划，伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。
伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利集团的产品也将在最短的时间内被送到消费者手
中。
在其它企业还忙于抢占市场时，伊利集团面对全国的产能、销售布局已经基本完成。
2007年，伊利集团还计划在四川、湖北、内蒙古、河北等几个地方建设规模化的科技示范园区，“我们不仅要养牛，还要进行奶牛品种改良、优质饲料的提升等一系列配套措施。我们是从根儿上抓，例如对空气、土壤、饲料等，逐渐改良和完善，从根本上提高原奶的质量，也就提高了产品的品质。”
“品质是伊利获得奥运赞助商资格的原因，伊利下沉和织网的过程中仍然以确保产品品质为出发点。”
继续加速度
2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG)，益生菌有很多种，但LGG却是目前乳品领域最先进的技术，是美国专家经过30年临床病理试验，对增强免疫力有特殊的效果，后被芬兰一家公司独家买断，并
授权成为全球品牌。
现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，伊利买断LGG在大陆五年的独家享用权。潘刚相信，这种差异化的产品，有利于让伊利摆脱乳品业同质化竞争的局面。
除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80%－90%为白奶，而国际市场
靠的是酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品获得盈利。
中国面临同样的境遇，液态奶即白奶的竞争已经导致利润下滑，寻找高附加值的产品成为乳品企业的共同目标。
“大众产品由于规模生产，只会越来越便宜，伊利集团必须开发高端产品，但高端产品同时是在推动一个企业产品升级、甚至整个产业结构升级。”
潘刚认为追随者的加入是个好事情，“这是一个好事情，更多企业参与才能带动当地市场的发展。”当然，最关键的是，伊利集团的织网计划是实现生产、销售、市场一体化运作，与大多数企业仅仅做销售渠道不同，伊利集团同时在全国各地发
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。“带动当地奶农致富，这也是伊利社会责任感的具体体现”潘刚说。
“配套基地的力量为伊利集团在全国更大范围内占领二、三线城市提供巨大的资源支持；为伊利集团2007年全面进攻的时候提供强大的动力。”
经过2006年伊利集团的织网计划，伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。
伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利集团的产品也将在最短的时间内被送到消费者手
中。
在其它企业还忙于抢占市场时，伊利集团面对全国的产能、销售布局已经基本完成。
2007年，伊利集团还计划在四川、湖北、内蒙古、河北等几个地方建设规模化的科技示范园区，“我们不仅要养牛，还要进行奶牛品种改良、优质饲料的提升等一系列配套措施。我们是从根儿上抓，例如对空气、土壤、饲料等，逐渐改良和完善，从根本上提高原奶的质量，也就提高了产品的品质。”
“品质是伊利获得奥运赞助商资格的原因，伊利下沉和织网的过程中仍然以确保产品品质为出发点。”
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2005年8月，潘刚从芬兰的一家高科技企业，重金引进益生菌技术(LGG)，益生菌有很多种，但LGG却是目前乳品领域最先进的技术，是美国专家经过30年临床病理试验，对增强免疫力有特殊的效果，后被芬兰一家公司独家买断，并
授权成为全球品牌。
现在，潘刚正组织研发力量对LGG产品进行二次开发，将其应用于酸奶、奶粉、冰淇凌等产品上，伊利买断LGG在大陆五年的独家享用权。潘刚相信，这种差异化的产品，有利于让伊利摆脱乳品业同质化竞争的局面。
除LGG产品外，伊利还重点开发奶酪、婴儿奶粉等不被国内同行重视的产品。国内80%－90%为白奶，而国际市场
靠的是酸奶、奶酪、黄油等高附加值的产品获得盈利。
中国面临同样的境遇，液态奶即白奶的竞争已经导致利润下滑，寻找高附加值的产品成为乳品企业的共同目标。
“大众产品由于规模生产，只会越来越便宜，伊利集团必须开发高端产品，但高端产品同时是在推动一个企业产品升级、甚至整个产业结构升级。”
（信息来源：证券之星）
