华为转型_华为的组织转型

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华为转型

开辟“第二战场”、合资3Com：华为反守为攻，全面反击

这是场全方位考验两家公司资源与能力的战斗，在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的数个链条上，战斗全面开始了。在取得了初期阶段舆论的支持后，思科将发现：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼也许并不能给自己带来胜利，反之是麻烦。

一到美国，郭平就找到了以Heller Ehrman(美国海陆律师事务所)为主的两家律师事务所，其中代理华为诉讼的 Rober Haslam是美国知识产权诉讼领域的顶级律师，他曾代理过微软垄断案的诉讼。

律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，开始建议华为在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。

私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，由于某家公司产品先进入市场而形成的标准。私有协议一旦成为事实标准，将会使拥有协议的企业出现垄断行为。

此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。

思科产品的高市场占有率，使其在几个关键问题上凭借私有协议，阻止竞争对手的进入，使其在垄断地位巩固的同时又保证了高达70%的毛利率(这个数字对于一家硬件厂商来说是惊人的)。

思科仅在美国和澳洲申请了私有协议，这在美国的法律中是受到保护的。思科在路由器的产品上的私有协议不公开，也不接受其他人付费授权使用。在美国，思科正是凭借不公开的私有协议，不断巩固其市场垄断地位。一位美国的电信专家分析说，无论美国还是海外，很多公司都认为，逼近思科的最好方式就是开发类似于思科的命令接口。

美国时间2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为的答辩就紧紧围绕私有协议。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了„一场散播错误信息的运动‟”。

华为通过法庭和传媒，集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。李杰与公关公司制定了媒体计划，争取令公众了解思科诉讼的本质。华为在随后的声明中称：“思科的行为除了遏制竞争之外别无它图。”

除了在美国本土与思科对抗，华为在诉讼开始后不久，就紧锣密鼓地准备开辟第二战场，准备在中国国内提起对思科的诉讼，控告思科不正当竞争的垄断行为。早在当年微软垄断案的辩论中，就有人对思科在网络设备领域的垄断提出质疑。举例来说，思科案开始前后，国内有媒体报道，在2002年12月份河北某政府部门的一次网络设备招标中，思科的产品技术指标标准就被当作招标的技术要求。华为的这个消息显然正中华为下怀。

其实华为当时还没有公开声明它要在中国反诉思科，这个风声是被深圳某位政府官员有意无意透出的。在2003年3月初举行的全国“人大”会上，这位官员向国外传媒透露：“华为已经起诉思科了。”

但是“因为后来案件进展的比较顺利，就放弃了开辟第二战场的思路。”傅军说。

开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行了对比分析。分析的结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。“200万的软件怎么可能去抄袭一个比你大10倍的软件？”费敏说。

此外，在3月24日第二次答辩前，另一个对华为极为有利、堪称此次诉讼一大转折点的事件终于被催生了。那就是华为和3Com的合资公司于3月20日宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。

当然，外界很容易认为官司起来后华为刻意地加快了合资3Com的步伐以“联吴抗曹”，甚至不惜向3Com多有让步。华为方面对“加快合资”的说法没有完全否定，但是费敏否认了“合资是为了打官司”的说法，他称，和3Com合资的谈判早在2002年中就开始了，“恰恰相反，华为和3Com合资的消息可能是思科起诉华为的因素。”

对于近年来明显和思科无法对抗的3Com来说，此时和华为走到一起联手抗击强大的思科而不是抛弃这桩合资，也应该是对它利益最大化的选择。事实上，在成立合资公司之前，3Com对华为技术、管理等各个方面都进行了考察，华为到底是一家怎么样的公司，3Com心里是有底、有判断的。

当局者之一的思科也很明白，华为和3Com合资成功对这起官司意味着什么。据某媒体报道，在听到该合资公司成立的消息后，思科的执行副总裁查尔斯·吉安卡罗(Charles H.Giancarlo)表示，他非常恼火，“以致于三天不想说话。”

3月24日华为再次提交答辩，这一次，3COM公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”

“这时，美国人开始思考，华为真的有问题吗？”李杰说。

思科内部承认，华为因此获得了更多的商业利益和市场机会

正式开庭后，华为前期的工作和策略开始在法庭上显现。在双方反复举证，并进行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

这样一个看似折衷的方案使双方都认为自己获得了胜利。在思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭的特殊性；而华为公司表示，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着胜利。

早在3月份，费敏带领的攻关小组已经拿出了全新的产品修改方案，新产品的设计已经完全消除与占华为VRP旧版本中与思科软件的相似之处。3Com公司随后向法庭申请对合资公司的产品不涉及侵权的法令。

不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同，是判定华为是否侵权的关键。对此Mark Chandler信心十足：“我们期待着首次审查华为的源代码。”

但是整个战局在微妙地发生转移。“当你一个一个点地赢得胜利的时候，整个战役就会发生转变。”傅军说。

在爱德曼公关的帮助下，华为与媒体的积极沟通取得了进展。随着双方举证的不断深入，越来越多的媒体开始重新认识华为，对官司的报道也越来越客观。

“基本上从5月份开始，媒体对华为及官司的正负报道就出现了平衡，改变了最初一边倒的状况。”李杰说。

英国经销商的强硬反击；私有协议的讨论；华为开辟“第二战场”的传言；3Com公司CEO的证词；斯坦福大学教授的结论以及法庭驳回思科禁售请求等，都开始影响着思科对华为的认识及对官司的态度。

双方在和解上的接触开始越来越多。在华为聘请的两个美国律师事务所中，有一组专门负责和解谈判。

2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束。那是官司真正的转折。“结果证明我们是„健康‟的，大家的心全部落了下来，因为在此之前，我们谁也没有看过对方的源代码。”费敏说。

10月2日，思科与华为达成初步和解协议。2004年7月末最，双方达成最终和解协议。

“其实最终协议与初步和解协议的内容基本是一致的，2003年国庆节的时候就大势已定。”华为的另一位副总裁徐直军说。

在华为人看来，这是一个值得放焰火庆祝的胜利。不过，在整个官司中立功的英雄们，并没有获得提升或者额外奖赏。2004年7月底，赴京与媒体见面、作总结的不是参与这场官司程度更深的郭平、费敏，而是徐直军；华为迄今仍没有安排华为在这场官司中的一线指挥员郭平接受媒体专访。据华为有关人士说，这符合了任正非的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”

对思科来说，这个结局看起来也是一场胜利。不过他们显得更急于庆祝一些。2003年6月法庭公布对华为有限禁令时，思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler就宣告：“这对思科来说是一个重大的胜利。”美国几大媒体也以《思科在对华为的知识产权诉讼中获胜》等标题，庆祝思科的胜利。

美国一位接近思科的人士表示，思科在公司内部承认，华为的确在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会。来自美国媒体的消息称，其实在之前是否起诉华为的问题上，思科内部就有很大分歧。

2003年7月，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3Com公司的销售渠道进入美国市场。官司之初对华为产品充满犹豫和怀疑的欧美客户，又开始继续曾暂停的华为产品订单。即使是思科长期以来的盟友，EDS(电子数据系统公司)也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华为3Com合资公司的设备。

市场研究机构Gartner的分析师认为，这场诉讼表明华为是一个真正的市场参与者。“当潜在客户听说华为是思科的低价竞争对手时，很可能会考虑与华为合作以节省开支。”

费敏认为，思科并没有通过这场官司达到在市场上阻击华为的目的。“恰恰相反，官司给华为产品在全球做了一次免费广告。”他说。

华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深进的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！

上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争上风密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大进步扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为假如不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。

● 经典动作：1.2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

2.2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

3.华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通讯、培训、应用集成芯片和软件等六个部分，终极将建立八个部分。

4.2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

● 价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深进的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！

“思科事件”不是中国企业第一次碰到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此畅快淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得终极和解的决定性因素。这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国贸易文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从治理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴看国际化的中国企业都必须要走的道路。

上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争上风密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大进步扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为假如不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。