中国工商银行在CRM方面的应用状况_中国工商银行发展历程

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中国工商银行在CRM方面的应用状况

随着互联网迅速的发展，市场的不断成熟，世界进入了电子商务时代。产品和服务的差异越来越小，以生产为中心、以销售为目的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所替代。谁能掌握客户的需求，加强与客户的合作，有效挖掘和管理客户资源，谁就能获得市场优势，在激烈的竞争中立于不败之地。特别对于银行业，掌握客户的需求，加强与客户关系，有效挖掘和管理客户资源，就能获得市场优势，在竞争中立于不败之地。CRM全面解决了针对企业外部及企业内部客户问题，实现了对客户的有效的挖掘和利用。那中国的工商银行的CRM应用现状如何？

一、CRM在中国工商银行中的应用现状

目前，国内工商银行已经具有国际先进水平的计算机网络和技术平台，工商银行的数据集中工程几经完成，业务综 合系统全面投产，数据仓库建设成效显著，大幅提升了工商银行经营管理和金融服务信息化水平，实体网点与资助服务协调运行的格局已经形成，由自助银行、电话银行、手机银行和网上银行构成的电子银行立体服务体系日益成熟，已经为建立完整的CRM系统做好了准备。然而，从总体上来说，在中国银行业中，几乎没有一家银行真正实现了CRM。面对差距的同时，我们也应该看到，国内工商银行的科技水平和电子化程度都有了很大的提高，与客户沟通的渠道也有了很大改善。尤其是网上银行、电话银行、企业银行、ATM机等，既为客户提供了快捷、方便的服务，又为客户提供了信息交流的渠道，使银行的金融产品更接近客户，实现多元化经营和个性化服务，同时还缩小了银行与客户之间的信息不对称的距离，为银行降低了经营风险。客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，中国工商银行已经制定了相应的CRM应用规划。中国工商银行发展相对缓慢，对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态，没有深入了解客户的需求，长期以来对客户实行无差别服务策略，不能对真正的赢利客户进行区别对待。客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。工商银行业属于最早的应用领域之一，但应用仍然没有普及，属于起步阶段。虽然银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统，难以将各种客户信息与资源统一起来，不能有效整合各种客户信息，形成了很多“信息孤岛”。事实上，中国工商银行业普遍存在着缺乏对自身资源整合的问题，没有真正形成后方支持的基础平台，造成中国工商银行业综合竞争力较弱、盈利水平较低的局面。虽然大部分国内工商银行开始涉及网络银行，但对服务渠道 CRM管理和客户管理关系的认识只是浮于表面。许多银行并未从企业整体角度实施CRM，前台操作和后台操作未实现一体化

二、目前中国工商银行实施CRM存在的问题

（一）“以客户为中心”的观念还只流于形式

中国工商银行系统内的很多管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。

（二）客户信息缺乏而且分散

（三）缺乏对客户数据的深入地挖掘和分析

目前中国工商银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来。

（四）缺乏有效的客户价值管理方法

多数中国工商银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。

三、出现这种问题的原因

1.CRM理念缺乏系统的认识。CRM不仅是一种先进的营销手段，更重要的是一种先进的营销管理思想，是一个严密的系统工程。它的核心思想是把客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为企业最重要的资源，利用深入的客户分析和完善的服务来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。我们在引进CRM时，只是引进其手段而没有引进其思想。国内很多工商银行还未能按照“以客户为中心”的理念来重组内部组织机构、重组业务流程，而是仅仅是依靠各种关系来发展业务。从目前的状况来看，只是把它当做企业内部的一个操作层面，或者把客户关系管理的服务作为某一个部门的事情。

2.管理体制问题。中国工商银行在机构设置及其职能分配上存在着诸多问题。一是管理层次多。在工商银行，每个层次都具有一定的管理、决策职能，造成经营管理职能重叠、政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策能力下降；二是内设机构职能交错；三是职权关系不明确；主要表现为:目标任务层层分解下达，但对于诸如最优质客户的让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；多头领导，每个产品部门都可以对下级业务进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难以形成整体合力；四是工商银行大多没有很好地集成内部的信息渠道，从而导致客户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此作出成功决策。

3.信息技术问题。信息技术应用水平的限制是制约中国工商银行推行CRM的主要障碍。

（1）许多工商银行的数据库虽然积累了大量的客户资料，但这些信息系统是相对独立的，不能有效的整合在一起，客户数据比较分散，也缺乏一套有效的数据分析系统进行信息分析，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。（2）技术应用水平落后。一方面，国内的CRM软件厂商难以为金融企业客户提供实用的、便于理解和操作的CRM软件，提供的CRM软件主要还是停留在运营型CRM阶段。CRM软件缺乏数据分析能力，比如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向。

4.实施应用问题。（1）没有持续、有梯度的推广策略。CRM在银行的实施绝不是一朝一夕的事情，而是长期的、循序渐进的任务。也需要银行的持续关注与改进。（2）无完善的风险预警与控制机制。中国商业银行CRM系统的实施过程中，存在一个普遍现象，即不同程度的忽略了CRM风险预警和CRM控制机制的管理功能。

三、中国商业银行实施CRM的对策

（一）中国商业银行实施CRM在技术层面的对策

1、以数据仓库和管理信息系统的建设为基础

（1）建设数据仓库

建立数据仓库是中国商业银行实施CRM的基础，在数据仓库的支持下，中国商业银行就能全面准确地掌握客户的各方面特征，有针对性地采取客户维系策略。

（2）建设管理信息系统（MIS）

中国商业银行MIS建设的主要内容包括银行柜台业务处理与自动服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面。

2、加强客户价值管理

所谓客户价值，就是一个客户在其整个生命周期内，与银行进行业务往来过程中，给银行带来一连串的价值总和。客户价值管理就是要通过客户对银行价值的大小来区分不同的客户，从而选择最有价值的客户群，并考虑对不同价值客户采取不同服务策略的过程。客户价值管理的关键在于准确地计算不同客户的价值大小。

3、以网上银行和客户服务中心（呼叫中心）建设为龙头，完善联系客户和响应客户需求的统一渠道。

（二）中国商业银行实施CRM在管理层面的对策

1、进行银行文化改造

中国商业银行CRM实施能否成功，与银行文化有很大关系。成功地实施CRM系统必须要有与之相适应的银行文化。银行文化是银行员工共同认可的价值观念和行为规范，它直接影响着银行的市场经营行为和策略。

中国商业银行在特定的环境背景下，已经形成一些具有共性的文化，例如重视银行内部价值和能力，重视银行与员工、员工与员工之间的关系，关注的是目标市场客户的群体需求，在市场经营方面的假设是每一个客户都是理性的消费者等。新经济时代的到来为中国商业银行带来了全新的环境，网络及与网络相伴而生的管理技术和“以客户为中心”的管理思想正以前所未有的速度在迅速普及，这种情况下中国商业银行的传统文化越来越不适应银行生存与发展的需要。

CRM是一种“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制，CRM的真正贯彻实施需要一种全新的企业文化的支撑。因此，中国商业银行在实施CRM之前必须要对传统的银行文化进行改造。

为了使银行文化与CRM管理理念和管理思想相适应，中国商业银行至少要从以下几个方面实施文化改造：第一、重视客户利益，让客户满意；关注客户的个性需求；形成注重情感消费的经营思路；形成努力争取以客户为主的企业外部资源的经营思想。第二、打破部门之间的障碍与壁垒，实行无界限的合作。第三、营造相互学习的银行文化。

2、实施银行再造工程

银行再造源于美国，根据美国银行再造专家保罗·阿伦的统计，从1980年至1996年间，美国每年平均有13家大银行实施再造计划，再造产生的结果使客户服务质量得到明显改进，激发了银行的营销文化，管理层与客户变得更加亲近。

中国商业银行实施客户关系管理，要注重组织再造。通过改革和组织再造，整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构；同时要以客户需求挖掘和满足为中心，实行业务流程的重构，加强基于客户互动关系的营销和产品销

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