三才(招聘选拔)资料_哪里有招聘资料买

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招聘选拔

知识检验的优缺点：

优点：

缺点： 1.规模大、成本低、费时少

1.无法考察能力 2.高效度、高信度

2.高分低能 3.客观、公平、准确

3.易作弊 4.心理压力小

4.无法直接询问 5.涵盖知识点多 6.材料长期保存

知识测验的实施： 1.成立知识测验考务小组 2.制定知识测验的实施计划 3.组织人员编制知识测验试题与测试 4.知识测验的实施 5.知识测验阅卷评分 6.知识测验结果运用

心里测验的特点：间接性、相对性、客观性

心里测验对员工招聘的意义： 1.提高组织人才甄选的效度

2.降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用 3.提高招聘效率，实现批量测评

招聘测评中的心理测验实施步骤：

1.工作分析

2.选择测试方法

3.实施测试

4.交叉验证

结构化面试的特点：

适用：大批量初试，不适合中高级管理人才 1.程序结构化

2.考官结构化

3.标准结构化 优点：公平、客观、准确、易于掌握

缺点：不能展现能力与才华；无法双向沟通；无法能力交锋；无针对性问题 结构化面试的实施要点：

1.更具工作分析的结构设计面试问题。2.向所有的应聘者采取相同的测试流程。3.面试评价有规范的、可操作的评价标准。4.考官的组成结构。

总而言之，结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。效度、信度比较高。

面试方式：

1.普通职位招聘。两轮，初试和复试。非压力面试。初试，由人力资源部负责；复试，由直线经理负责。过程简单，时间短，降低成本，提高效率。

2.管理职位或关键职位招聘。多轮面试。压力面试。过程复杂，时间长。

设计面试提纲与试题。

依据：工作分析或胜任力模型分析

原则：KSAO，即知识、技能、能力和其他特点。

面试提纲包括评价指标和面试试题。试题可分为通用试题和重点试题。通用试题适用于所有应聘者；重点试题是针对具体的应聘者提出的。

拟定面试的评价表：

两种形式：1.等级评价表；2.行为描述评价表 面试场所安排： 独立性、合适性、宽松性

准备面试资料与道具： 1.应聘表 2.心理测验报告 3.笔试资料

4面试题本、面试记录表和评价表 5.面试结果汇总表 6.其他 培训面试考官的目的：

1.使面试考官熟悉招聘职位的性质和要求。2.使面试考官熟悉应聘者的情况。

3.使面试考官熟悉这个面试的程序和日程安排。4.使面试考官熟悉自己所扮演的角色和提问技巧。5.使面试考官熟悉面试试题、统一评分的标准。6.其他注意事项的提示。

制定面试的实施计划和进行面试通知：

实施计划：包括时间、地点、考官名单、应聘者名单等。在通知中要明确以下内容：

1.告知具体的面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式。2.告知应聘者需要准备的具体事项等。

正式面试的五个阶段：（核心阶段）1.关系建立阶段 2.导入阶段

3.正题阶段——行为面试法：STAR原则，用过去的行为来预测未来的行为。4.深入阶段 5.面试结束阶段

面试评价阶段：一般评分方法有打分式评价、评语式评价和综合式评价。

人员录用

人员录用的原则：

1.录用流程体现公平竞争原则 2.录用决策体现择优录用的原则 3.员工安置体现人岗匹配的原则 4.劳动关系体现符合法律的原则 人员录用的要求： 1.所获应聘者信息准确可靠 2.信息分析正确 3.录用标准设置合理 4.录用招聘程序科学——层次 5.明确决策主体——谁用人，谁决策 6.尽快做出决定，留有备选人员

人员录用的标准：

1.以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；

2.以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。

人员录用的决策方法：

1.按照决策周期，可分为过关淘汰式、汇总评估式及混合式。

2.按决策过程的实施，可分为单轮测试决策和汇总评估决策（校园招聘）。

录用决策模型：

1.补偿性模型。适用于对应聘者没有最低要求而是强调其综合素质的情况。

2.非补偿性模型。要求应聘者在被考察的每个方面都必须达到某个最低标准，任何一方面有缺陷都将使应聘者淘汰。

3.混合模型。首先对应聘者采用非补偿模型淘汰一部分，再用补偿性模型对应聘者进行综合评价。

（在录用决策时，当合格者少于录用人员的数量时，应本着“宁缺毋滥”的原则，避免降低录用标准；当最终人选多于录用人员的数量时，应遵循工作能力、优先求职动机、价值观认同等原则，同时应限制参加决策的人数，只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及与之将来共事的人，以免难以协调意见。）

人员录用通知：

1.录用通知——及时

2.辞谢通知

3.拒聘 员工入职条件：

1.离职证明

2.档案

3.体检

协商薪酬

Q:当应聘者提出的薪酬略高于组织薪酬预算时，组织可以做如下一些尝试： 1.描绘远景目标 2.展示发展机会 3.明确未来增长 4.突击反向 5.引经据典说服 6.善于转换方式 7.建立情感基础 8.保留“还价”余地

签订劳动合同

《劳动合同法》规定：劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满3个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。

新员工的培训

培训目的：在于将组织录用的人员由社会人转变为组织人。试用期管理

目的：是确保所有招聘录用的员工可以满足组织的需要，并在发现招聘的员工不符合岗位要求时能依法与其解除劳动合同。

试用期管理中，人力资源部门要让员工明确试用期的具体工作内容和考核要求，安置其至相应的工作岗位，安排其部门直接领导分配其具体工作，进行日常管理，并在试用过程中进行工作记录，以便为试用期考核提供依据。

人员配置与离职管理

人员配置的基本原则：公平、动态、计划、科学。人员配置的匹配原理：

1.个人与岗位匹配（Person —Job fit）

人得其职、职得其人

人岗匹配包括3方面： 1）气质、性格与岗位的匹配

2）能力与岗位的匹配。能力是岗位适应性的首要因素。

3）价值观、兴趣与岗位的匹配。价值观是决定个体满意度的主要因素之一；兴趣，可以激发个人的动力，发挥个人的效用。

2.个人与团队匹配（Person —Group fit）

达到1+1>2的效果 1）知识互补。2）能力互补。3）性格互补。4）年龄互补。3.个人与组织匹配（Person —Organization fit）

从组织来讲，希望员工能认同其发展目标、组织文化，接受其价值观的规范，全身心投入组织的工作中；从员工个人而言，希望能提供自己的综合素质、成就需求、工作满意度，最终实现自己的职业目标。

人员配置的类型：人员调配和人员晋升

特点：经过人力资源部门认定并办理相应手续；较长时间的职位或职务改变 人员晋升的原则：

1.德才兼备、选贤任能的原则。2.机会均等、用人所长的原则。3.有系统、有计划的原则。

人员晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制。

离职原因分析：

离职面谈的目的： 1.个人原因

了解原因、找出问题、挽留 2.组织内部原因 3.组织外部原因 离职面谈的流程包括： 1.面谈方案准备。

2.和员工面谈沟通并了解相关信息。3.离职信息处理，作出处理决定。4.研究改进方法。

5.保存谈话资料并定期整理。