PMBOK读书笔记new_战略管理读书笔记new
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目录
第1 章 引 论......................................................................................................................................1 第二章 项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章 项目整合管理........................................................................................................................5
第1 章 引 论
PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。可以根据其逻辑关系，把这42 个过程归类成5 大过程组，即：
启动
规划
执行
监控
收尾
项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法
项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：
项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人.要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管 理方面的能力外，项目经理还需具备：
知识。对项目管理，项目经理知道什么。
实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。
个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素 质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目 标和平衡项目制约因素的能力。
第2章 项目生命周期与组织
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构：
启动项目；
组织与准备；
执行项目工作；
结束项目。
目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转.第3 章单个项目的项目管理过程
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为5 类，即5 大项目管理过程组：
启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
项目工作说明书:是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明.内部项目由项目启动者或发起人提供,对外部项目则由客户提供,可以是招标文件或合同的一部分.项目管理计划:合并和整合了其他各个知识领域规划过程所输出的所有子管理计划和基准,可以概括为12个计划和3个基准,其中,3个基准是进度基准,成本绩效基准和范围基准.第3 部分 项目管理知识领域
第4 章 项目整合管理
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。
4.1制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
4.1 制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要
求的过程。工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
4.4 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。4.5 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
4.6 结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
第5 章 项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.5 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
5.3 创建工作分解结构
创建工作分解结构（WBS Work Breakdown Structure）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
5.4 核实范围 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
5.5 控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
第6 章 项目时间管理
6.1 定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6.3 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
6.4 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。6.5 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
6.6 控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
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1·项目整合管理 6 制定项目章程 制定项目管理计划 指导管理项目工作 监控项目工作 实施整体变更控制 收尾项目工作 1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更......
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