万科地产20年回顾_万科地产回顾
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1-回顾篇
二十周年，万科的财富是什么？
2004年5月，万科集团成立20周年。
有20年历史的万科，创下了“中国地产第一品牌”，它留给业界的财富与启迪，却能用8个字来概括：增长、自省、专注、均好。
增长
万科奔腾的速度
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度。这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
自省
自我尊重的精神
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，万科认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
20年，弹指一挥间，回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，万科建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。这个底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
专注
迈向“精细化”的未来
有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。
万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。现在，万科将向“精细化”的迈进。
均好
“木桶原理”的三重境界
有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
万科的均好，有三重境界：财务上的均好只是最基本的。第二重境界，体现在经营管理上。企业要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。对于企业理想时，万科这样表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业”。——这种相关主体利益均好，是均好的最高境界。
20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，万科人将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。数字万科
成立于1984的万科，是中国大陆首批公开上市企业之一。2004年5月，万科集团成立20周年。 2000年被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位，2001年入选“全球200家最佳中小企业”。 2001年到2003年，万科连续3年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。
2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。 2003年万科集团获：2003年中国房地产500强第1名
至2004年6月30日，万科总资产规模136亿元，净资产56亿元。 目前已进入全国19个中心城市
20年来成就了40000多个家庭的居住梦想。
2-展望篇
有质量增长：万科中长期发展规划
成就
生活
梦想
20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变我们的未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的居住理念，在全国十八个中心城市，为人们建筑无数的完美家园，成就每一个期待和梦想。展望未来，经济的持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，引领中国地产业，锐意进取，开创新人居文化，共同成就新时期的辉煌。
郁亮（万科企业股份有限公司董事总经理）
在郁亮描绘万科的愿景中：自信的万科将自己定位为房地产行业的持续领跑者。万科的目标是，十年磨一剑——到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。有质量增长对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
万科为实现这一目标提出了三大策略：
客户细分策略
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。万科清醒地意识到，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，来源于客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
城市圈聚焦策略
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1%，但GDP却占到了40%，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
产品创新策略
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
产业，离不开标准化——万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
对于万科的策略，会有不同的解读，相信业内人士会读到一种稳健的冲击力，但也许会有人读出一个有社会责任的企业的雄心。
3-华南篇
万科要做华南区域领跑者
华南，这个地域概念将被万科重新诠释。在深圳万科总经理徐洪舸的视野中，万科的珠三角区域并不仅仅局限于珠江东西两岸的9个城市，而是要扩大到泛珠三角地区——
“我们首先会考虑在广东密集发展，其后，还会有进一步的考虑„„”。从万科徐总的角度而言，万科在华南的战略布局现在只完成了60%。
华南战略布局
拥地300万平方米
继2002年底，拿下如今素有“广州中山九路”之称的佛山南海黄岐地块后，去年下半年，万科开始在珠江东西两岸集约化、高密度扩张。8月份，在广州连下两城，取得黄埔与南湖地块共约35万平方米建筑面积；如今，万科广州市场土地储备已经超过80万平方米；接着，万科进入中山拿地520亩，开发了万科中山城市风景项目；今年下半年，万科在东莞今年2月份拿下万科东莞城市高尔夫花园后，再下一城，拿下一宗20多万平方米地块。
而在深圳大本营，万科在平稳中寻求更大的发展，去年下半年拿下坂雪岗和第五园用地后，今年势头如火如荼，大梅沙国际会议中心、云顶项目以及坂雪岗另一项目，均如囊中。目前，万科在整个珠三角的土地储备已近300万平方米（建筑面积）。
“我们希望更快更多”，徐洪舸说。目前，万科正积极在适合进入的城市寻找适合开发的项目；在已进入的城市，万科会继续巩固；在重点城市，比如深圳、广州、佛山，会开发更多项目。万科人自己也骄傲地宣布：2004，万科在华南，地产大军在行动！
2003年，深圳万科为集团实现净利润比例为34.7%，而今年，整个华南区域的销售金额可能会接近28个亿，徐洪舸说：“这相当于国内很多上市公司的全年收入”。
从深圳来到广州
经验是可以COPY 的今年上半年，万科在深圳开始海陆并进。中部金域蓝湾、东部东海岸、17英里打造蓝色海岸计划，而将要体现出万科对深圳东部滨海持续开发策略的是：万科准备在3年后将现在深圳梅林的集团总部迁往盐田大梅沙；北部，万科城紧跟四季花城，继续实践万科在坂雪岗的造城宏图。目前，万科在坂雪岗的土地储备超过该区域可开发土地面积的1/4。万科认为，按照深圳的多中心城市规划的发展脉络，坂雪岗在今后5—10年，会成为深圳的一个新城市区域中心。
作为发源地，万科对深圳的热情一如既往。“深圳是全中国唯一一个中产阶级已经形成的城市”，徐说，“今年万科在深圳的项目会有超过20亿元的销售额，估计会占深圳整个房地产市场5%左右的市场份额”。明年，万科在深圳会同时运作5—6个项目，开发项目进一步扩大。
而在广州，形势也较为喜人。万科广州城市花园已经开盘，销售情况相当不错，而广州南湖项目也在年底有所动作。
目前，万科在广州的郊区包围城市布局已经基本完成，而随着项目的开发，万科对广州的粤语文化了解得也越来越深入，徐洪舸表示：“下一步就会进军城市中心地带，会在今年这两个月到明年上半年完成（向城市中心区进入）”。需要指出的是，与广州众多发展商一贯以来规模经营不同，万科在广州，依然是质量竞争的思路，“广州大发展商，每年的开发量都在50万平方米左右”，而万科在广州，将会COPY深圳经验，对产品精雕细琢，不求规模化，而是追求有质量的增长。
4-产品篇
创新，建筑无限生活
谈到万科的产品，万科集团副总经理张纪文言简意赅，“20年来，万科就做了3件事”。
万科就做了3件事
3件事并不多，甚至要做到也并不难。但难就难在能否想到并坚持不懈的去做。
第一：为客户建造生活方式。万科在设计产品的时候，考虑的重点是，如何才能让客户住得进来，住得下去，住得舒服。上世纪90年代中期，万科深圳城市花园面世，这在万科乃至全国房地产开发史上都是一个具有里程碑意义的项目，它以客户生活为规划的出发点，形成围合的社区公共活动庭院，将居民公共生活引入住宅外部环境。入住后的几年里，小区接待参观的行内人士甚至比小区住户都要多。
第二：社区与城市共同可持续发展。在社区开发追求“地段、地段、还是地段”的时代，万科已经在市郊合部启动“造镇计划”，现在又首先倡导“开放社区”。遵循城市发展规律，积极的融入和吸纳城市，让社区与城市共同发展，而不是自我孤立，封闭社区，抗拒城市。
第三：探索革新住宅建造方式，进行标准化设计和工厂化生产。万科认为，进行低技术含量的产品建造，不利于提高产品品质，不利于企业乃至行业的发展。万科从2003年启动标准化，首先强调的是万科的产品底线，进而是以标准化设计、工厂化生产、装配化施工为手段的产品建造方式的彻底改变。而最终客户得到的，是产品品质的提升和价格的降低。
创新，人与自然的和谐
提到万科的产品创新，那可能是万科最为业界所津津乐道的东西。
人与自然的和谐，离不开服务创新。万科首个推行“主动产品”的区域——从产品建造——销售——物业管理——客户投诉等一整套流程，万科是在主动选择，诸如项目竣工前的模拟验收，业主入伙后的客户回访，开通“投诉万科”网站等。
人与自然的和谐，引导着设计创新。比如在住区的私密性和开放性的选择问题上，万科做出了大胆尝试，深圳四季花城的情景花园洋房，就是将需要开放的地方开放，需要私密的地方私密，户户设有露台。一个目的，让客户走出来，哪怕是隔壁邻居之间短暂的目光交接，都是万科期待为业主所创造的。
要人与自然的和谐，就不能惟利是图。东海岸则明确体现出万科的自然导向和以人为本：该项目为面海坡地，一般地产商自然会设计成户户临海，可以提高售价，在产品设计上，也自然会采用高层在山上，多层在山下的布局模式。但会有3个缺点：
1、会破坏山际线，违背自然法则；
2、导致商业和休闲核心在山下，居住核心却在山上，交通距离变长，往返频率增高，住户生活不便；
3、将会破坏水脉。综合考虑，万科打破了地产界的常规思维，也因此少赚了几千万元。
张纪文最后说，20年前的地产公司，到今天还有几家？正是因为万科不是仅仅追求利润为唯一目的，才走到了今天。
5-客服篇
服务，对客户负责
与万科当前推进的产品品质持续超越相对应，2001年成立的客户服务中心，正着力开展对客户的“主动服务”。“在公司内部扮演客户代言人角色推动公司各项业务规范发展，投诉处理过程中遵循法律法规、合同条款底线，最大限度地体现对客户的负责与关怀，是客户服务中心的基本工作职责。”客户服务中心的长远目标是：将客户服务建成万科企业品牌的一个重要组成部分。
网络监控开了房地产行业的先河
2001年，万科开辟了在业界广为人知的“让万科在投诉中完美”网络论坛，客户服务中心在收到网络信息24小时内，必须给出答复或知会。一直以来，客户服务中心把网络论坛当成一块“对客户负责、建立信任、维护客户关系、展现良好企业形象”的舞台在经营。
客户服务中心的工作重点在转变
近4年来，万科已经基本完成了所有老项目的工程维修及投诉处理工作。从今年下半年起，客户服务中心就在进行由原来主要关注工程维修和投诉处理向今后的加强风险防范、服务品质监控以及客户服务专业化建设等方面转移。
项目竣工验收后，在正式向业主交付使用前的时段内，客户服务中心由主导项目的模拟验收工作，完全站在业主使用方便的角度去发现问题、安排与督促整改、检验整改效果等，期望通过几个回合下来，能交付给业主令人满意的住宅产品。
产品销售前，客户服务中心积极参与到楼书、广告、杂志、产品信息等对外公布前的公司内部审核过程，确保公司向消费者提供准确的信息。
客户买房后、入住后，客户服务中心会主动电话联系客户，了解其在购房、签约、入住等环节接受服务过程的感受，对万科提供的服务品质是否满意等情况，以此进入不断发展不足、持续改进的良性循环。
从红线内转至红线外
一个更加突出的现象是，万科自今年起，会在住宅项目开盘前，对项目周边1公里范围内的环境状况进行调查，对一些可能会影响到客户今后生活的不利因素（如市政道路、市政广场、工厂及市政生活配套等）详细列出并在销售现场进行公示，最终的目的就是让客户对项目周边的情况有更详细的了解，在买房时能有更准确的判断。
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客户是万科永远的伙伴
“客户并非永远是对的，但是当你试图证明客户是错误的，你就是错误的。”
在万科核心价值观当中，“客户是我们永远的伙伴”被摆在了首要位置，万科的客户理念同时赋予了丰富的内涵：
1、客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
2、尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
3、在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
4、我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
5、衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
6、与客户一起成长，让万科在投诉中完美。具备正确的客户意识不难，重要的是，如何将客户意识具体落实到企业一点一滴的实践当中去。
6-理念篇
创造健康丰盛的人生
成就
生活
梦想
20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的人居价值理念，在全国十八个城市，为人们建筑理想家园。展望未来，市场将持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，力求不断超越自我，与您共同成就每个期待和梦想。
解冻（万科企业股份有限公司副总经理）
万科梅林总部，无任何修饰。近乎一半表皮是由钢架和玻璃构成，透过玻璃幕墙可以看清它的内脏。高层管理人员的办公室，朝向走廊的一侧也是玻璃分隔，工作期间，门口始终对外敞开。这一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。
透明：阳光是最好的消毒剂
“万科员工所做的任何事情，都是可以在一定范围内摆在桌面上谈的”，阳光下的万科，没有秘密。
作为国内首批上市公司之一，万科倡导“信息无好坏”，除去商业机密，所有信息都会及时、全面公布，甚至包括开发项目与业主之间曾经发生过的法律纠纷，万科都会详细地介绍来龙去脉，“不虚美，不隐恶”。万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。
开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气——说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上，却有着不可估量的重要作用。
人本主义
对于员工，万科的目标是“创造健康丰盛的人生”，万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。万科为员工提供的薪酬福利未必是同行业内最高的，但绝对在第一方阵之列。
万科“反对任何形式的官僚主义”。在万科去年进行的内部员工满意度调查中，超过75%的万科员工表示，来万科工作和继续留下工作的原因是“发展机会”。
万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中，所谓“上下级关系“也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
7-沟通篇
万客会分享无限生活
服务·沟通·分享
“分享无限生活”，万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向的沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照，从精神到物质，分享实实在在，分享无所不在。
万客会的理念日渐清晰和生动，但万客会对会员的承诺依然是：态度始终精诚、沟通保持畅顺、服务永值信赖、分享无处不在。
万客会的诞生
客户是万科最好的伙伴。为更好地服务于客户，将服务贯穿于销售的全过程，万科愿意更多地倾听客户的心声，与客户建立更亲近而深厚的深情，彼此牵手，一路偕行。
作为全国首家由发展商发起创建的客户俱乐部组织，万客会的诞生是万科发展史上的又一项独特创举，至今已被众多同行或非同行争相效仿，京步后尘。
成型·成长·成熟
从第一步的稚嫩迈出，到如今的忠诚信赖，数年来，万客会在会员们的热心参与和密切关注中不断发展和壮大着。
1999年，一周年时的万客会，会员的关注和支持有如星火，越来越多的入会申请飞入万客会，千余名忠实会员组成了温馨的万客会大家庭，万客会初具规模。
2001年，万客会走过三年，无论在会员规模上，还是在组织服务与管理的体系上都已逐步完善，进入了一个崭新的阶段。与会员间沟通、交流更加深入，《万客会》更加成熟，会员活动也日益丰富。
2004年，万客会六周年了，时至今日，深圳万客会已经成为一个运作成熟、会员众多的客户俱乐部组织，会员人数达到20000余名，囊括了万科在深16个社区的业主，并吸引了众多关心万科、喜爱万科的非业主会员朋友，建立起一个忠诚、稳固的客户网络，万客会希望通过客户网、互联网、商家网三大网络的互通联动，使组织发展的前景更趋广阔。
根植全国，新进华南
随着万科在全国的规模化开发，万客会也在大江南北生根开花，上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市相继成立万客会。在各地万客会工作人员的共同努力下，万客会逐渐成长为一个全国规模的、网络化的会员组织，在业内外拥有很高的知名度和影响力。目前全国万客会会员人数已逾8万人。各地万客会秉承一致的服务理念，在“让万科理解客户，让客户理解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式，为万科和更多关心万科的朋友建立多维、直接、透明的交流平台，为万科地产向社会提供更多为理想的居住空间、向业主提供更为完美的增值服务，为与合作伙伴携手共创辉煌而奠定基石。
华南万客会与2004年1月8日正式成立。从此，在深圳、广州、中山、东莞„„万客会进入新的空间，新的领域。华南各城市万客会分会将继续秉持万客会一贯的理念，进一步提升形象，拓展规模。
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万客会档案
全名：万科地产客户俱乐部
常用名：万客会
英文名：VANKE CLUB 监护人：万科地产 出生地：深圳
出生日期：1998年8月18日
性格：热情、好客、亲和、诚信、有礼
家庭成员：分布于北京、上海、武汉、天津、大连等全国十多个城市 最爱听的音乐：会员们的心曲
最喜欢的运动：与客户交流，与会员沟通 信仰：分享无限生活
8-居住篇
居住变革之路
万科的城市化
万科的住宅开发，注重和城市进行有机衔接。但万科的城市化思路和广州华南板块大盘的“各自为政”不同，万科提倡开放住区，将住区作为城市的有机组成部分，而不是独立于城市的“城中城”。万科这种开放式住区实践的思维源泉来源于万科一直在坚持的城市化思路。深圳万科常务副总经理、国家一级注册建筑师肖楠指出，万科最早做地产是在城市。对城市复合功能的认识，促使万科无论在以前的四季花城还是现在的万科城，在核心思路里装的还是城市化思路，万科的项目发展无一不是从城市化的角度去考虑的。
1996年，万科开发位于国内首个围合式小区——深圳万科城市花园，引进欧洲城市BLOCK街概念，并施行封闭完全的物业管理，营造出高度安全感。由此引发了深圳富裕阶层的购买狂潮，城市花园最高价卖到1.3万—1.4万元/平方米。城市花园“偶然”的成功成了万科今后住区设计城市化思路的滥觞。
从四季花园到万科城
四季花园位于深圳坂田区，万科将BLOCK街区做为规划单元，社区以街道为序列展开，营造出开放特征，使社区生活更加便捷，丰富多彩。同时创造了一个合理的物业管理模块。在当时，全国尚无一个住区是按街道方式展开布置的，四季花城当时吸引了大批首次置业的年轻人。“这是规划带来的价值”，肖楠认为，四季花城更像是为深圳坂田的未来设计的，随着城市的成长成熟，四季花城的优势就表现得越明显。至此，万科通过研究城市来进行住区开发已经上升成为一种“自觉的行为”。
到深圳万科城，万科的城市化思路体现得更彻底。万科是将它放大到大区域框架下进行住区开发已经上升成为一种“自觉的行为”。
到深圳万科城，万科的城市化思路体现得更彻底。万科是将它放大到大区域框架下进行规划的，并引用新城市主义理论造城。坂雪岗是个产业带动型区域，高新科技产业带带动就业，形成大规模就业人口，产生居住及商业等需求。最终形成一个集工作、居住、商业、娱乐为一体的多功能综合区域（而非单一功能区域），万科城承载了城市综合功能中的居住功能。不过，万科城在开放性方面最重要的手笔，是与住区外城市道路系统进行开发性衔接。在住区组团之间，开设了一条与外部城市交通网络衔接的道路，将住区道路系统融入到城市的路网结构中。使住区不再是一个个封闭的单元，沿这条道路配套有大规模商业中心，业主从社区任何一处出行，都能在5分钟内步行到达商业中心，而外来人员要想进入组团内部，则仍必须通过管理门禁，较好地平衡了住区开放及由开放所可能引发的安全隐忧的矛盾。和四季花城相比，肖楠指出，万科城在城市化思路上，“不仅有意识，而且有理论支持”。
与此相应，中山城市风景花园、东莞，万科高尔夫花园与万科城类似，区内道路系统与区外城市路网系统衔接，在广州、东莞，万科也均是依照城市规划，使住区与城市接驳，并享受城市资源。
9-设计篇
居住改变生活
专一，造就专业。万科的产品创造力是万科开拓市场的利剑。回顾历史，从曾获国家专利的情景花园洋房开始，到宽景HOUSE——新兴TOWNHOUSE——透天小高层——LOFT等等系列产品，万科不断推陈出新。在新阶段，万科的产品策略已经发展到了“主动追求”层面，去引导并发掘客户需求，更多去关注节能、生态标准乃至与客户精神层面的共鸣。
客户化的需求
曾获得国家专利的情景花园洋房至今畅销不衰，而万科并不满足，新的创新不断出现。在四季花城，情景花园退台设计使得房屋表情更加丰富，大露台的设置将室外景观引入室内。同时，也打破传统入户模式，一层直接入户门，二层走半室外楼梯，三、四层均设有空中大露台，创造空中庭院。同时增加了邻里之间的情感联系与交流。当年的情景花园改变了人们对房屋附加功能的认识，万科通过产品功能组合进行产品的升级换代。
而在广州即将登场的南湖项目，万创的设计师们将情景花园升级为情景合院，以多个转折丰富的情景花园产品组成一个围合的合院模式。而且，各个情景花园彼此形态也各不相同，解决了四季花城情景花园外观界面固定，可变性较差的问题。万科经过全国多个城市的检验，情景花园产品已成为万科新城市推广的标准化产品。
有质量的增长
创造性和人性化，是万科的研究方向。在开发住宅时，逐步引导客户需求，着重强调生态、节能等方面的追求以及谋求同客户在精神层面的共鸣。
万科意识到的问题是，近年来住宅能耗的不合理增长一直呈上升趋势，住宅发展过快、耗能过大。“这样下来一个结果就是，能源不足，生活成本提高，对整体居住环境破坏”。在这一方面，万科已经在研究住宅节能和生态层次的问题。
除了产品提升，万科将更关注人的精神需求。明年在深圳推出的第五园项目将是以上两个层面的有机结合。该项目将“追求一种更为纯粹的生活方式”，开发出“需求静下来去体验和感受的一个产品类型”。肖楠说：“第五园会着重体现中式文化的精髓——空间和空间所传达出的秩序感。万科将会从国内各地经典古民居中，提炼出能够表现出中国文化精髓的空间特质，同时也会从私家园林中汲取元素，来打造‘宁可食无肉，不可居无竹’的生活境界”。10-动力篇
以客户为中心，万科矢志不渝
在万科企业理念手册里清楚地写着：万科的客户理念——客户是我们永远的的伙伴。尊重客户，理解客户，持续地提供超越客户期望的产品和服务，引导积极健康的现代生活方式。衡量万科成功与否的最重要的标准是客户满意度。“万科20年来一直在实际工作中贯彻着这样的客户理念，”刘荣先以坚定地语气强调：“以客户为中心，万科矢志不渝。”
早于1991年万科在开发第一个住宅项目天景花园时，就提出了“优质服务”的口号。万科最早在天景花园首创了业主委员会参与小区事务的共管模式，充分尊重客户的权利。在天景花园里一直流传着诸如第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事。虽然近年来万科发展飞速，新项目层出不穷，但万科从未忽视老社区里关心、支持万科的老客户。2001年万科再次对天景花园出资、出技术、出人力进行老区改造，切实提出老社区的居住环境和居住感受。
万科非常重视与客户间的顺畅沟通，1998年万科成立中国房地产业首个客户俱乐部：万客会，为新老业主以及潜在客户提供一个与万科沟通交流的平台。万科理解“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”，于是万科“与客户一起成长，让万科在投诉中完美”。2001年万科建立客户服务中心，设立客户大使，以客户在公司内部的代言人身份为客户提供全方位服务。3年前，万科创立了对外完全公开的BBS投诉论坛，接受客户网上匿名投诉。2002年万科更将年度主题定为客户微笑年。而这一切，都缘于万科发自内心的对客户的尊重。让我们的客户永远微笑，使客户满意，是万科人的理想。以客户为中心是万科永远坚守的准则。
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