部门管理与企业发展(2004)_企业管理与发展

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浅议如何进一步发挥公司部门的作用

部门作为企业组织机构的中间层次，承担着公司战略执行、职能战略制订及沟通基层与高层等项职能，在公司组织结构中具有重要地位。为此，如何进一步发挥公司各部门的作用，是我司提高组织效率、确保企业发展的关键，下文就从几个侧面谈谈我部对此问题的理解，谨作抛砖引玉之举，供领导参考。

一、部门管理与企业战略的关系

按照常规的思路，战略既然定了，就应该立即进入“执行阶段”，而且是越快越好。这看似正确的决定其实就隐藏着危机，它忽略了组织的重要性。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话：“定战略，搭班子，打市场”。诚然，柳传志很清楚组织结构在企业管理中的重要性——作为战略与执行之间的衔接环节，组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。

一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争战略和职能战略管理三个层次。职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为品牌战略、人事战略、财务战略、业务战略及公关战略等。

二、我司部门管理的现状

我司是厦门的一个大型国有企业，承担着区域大中型桥梁、中高等级公（道）路及配套工程的投资建设及建成后的经营管理工作。在我司路桥投总成立的几年中，承建了一批深受厦门人民欢迎甚至为厦门人民所骄傲的路桥精品工程，造就了一批高素质的专业技术人才和管理人才，也积累了丰富的大型基础设施建设工程的管理经验，这是我司部门管理模式成功的集中体现。但是，随着政府基建投资体制的逐步改变和公司规模的不断扩大，目前的部门管理也还存在一些问题：主要包括：第一，机构设置稍嫌臃肿，部门职责还有交叉，人员膨胀过快；第二，部门工作主动性悬殊较大，有的部门工作较为被动；第三，激励与约束机制不完善，大锅饭思想还比较严重；第四，信息流通仍有不畅现象，沟通渠道不宽；第五，管理观念还需进一步转变；第六，部门个别岗位设置有欠科学，因人设岗现象仍然存在。

总而言之，我司现已初步建立了适合集团化运作的组织模式和管理流程，但

1该套体系的市场性和商业性还不足。为此我们必须抓住当前发展的良好时机，大力推行组织流程再造，实施管理创新，切实提高部门在企业管理中的作用，真正建立起适合市场行为和企业行为的现代企业制度。

三、提高部门作用的对策

市场经济的发展，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业的组织管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。结合我司的实际情况，我们认为如要进一步发挥公司各部门在企业管理中的作用和能量，必须做好如下几件工作：

1、信息平台建设

信息系统被认为是企业的神经系统，是决定企业组织效率的重要因素。组织变革的理论表明，从某种意义上说，组织形式的变化实质上就是为了增加信息处理的能力以适应外界环境的变化。因此，信息系统建设至关重要，它直接关系到企业组织的扁平化、柔性化、分立化及网络化建设。诚然，网络经济为企业提高组织运行效率提供了强大的技术支持，利用互联网整合企业经营流程能迅速提升企业竞争力。

经过多年的建设和开发，公司的信息化建设已经取得了一定的成就，基本实现了办公自动化、财务会计电算化及工程信息系统化。然而，由于公司现有的各系统在开发时是相互独立的，公司各系统之间、子公司与总公司之间及公司与外部之间并未实现数据共享，信息交流依然存在一定的屏障和差距。因此，我们必须迅速建立起与公司发展和当今信息社会要求相适应的资源管理系统，从而实现公司系统资源共享、数据互通，使决策者及各职能部门能够随时获取自己所需的信息，从而作出正确及时的经营管理决策，已是我司信息化建设的迫切要求。

2、沟通渠道建设

信息沟通广泛存在于组织的管理活动中，有效的沟通既可以提高管理层的决策能力，也可以解决组织冲突、协调组织行动，还可以促进公司效率提高和组织变革及创新。应该说，我司的沟通渠道总体还是比较顺畅的，但也存在一些问题：第一，部门间的横向沟通较少，特别是口与口之间的沟通；第二，纵向沟通的方式较少；第三，非组织的沟通形式也比较缺乏。

沟通渠道要顺畅，组织形式必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力，而矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。当然，目前就进行彻底的组织形式改革、建立完善的矩阵结构，与我司的实际情况不符。但我们可以通过如下三个方面的工作，加强整个组织的横向沟通能力，提高整个部门体系的活力。第一，适当引进委员会制。我们可以根据工作需要，建立一些专业委员会，如投资委员会、薪酬委员会、战略委员会、钟宅湾建设委员会等，各委员会都可以融进不同口子，不同部门的人员；第二，我们可以大力发展工作团队，如下属公司改制工作团队、考核团队、融资团队、决算团队、投资前期工作团队、项目开发团队等，这些团队的成员来自公司各部门，它暂时打破了公司的部门设置和岗位设置，将有效提高横向沟通能力；第三，通过建立研讨小组、兴趣小组等，大力发展非组织沟通。

随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。

3、做好战略分解

前文述及，一个现代化企业的企业战略包括公司战略、竞争战略和职能战略管理三个层次，其中职能战略是贯彻和实施公司战略及竞争战略的中间保证。通俗地说，职能战略就是公司战略和竞争战略在公司各部门的分解。我司现已制定了五年规划等战略文件，下属公司的发展战略也在筹划过程中，但迄今为止，我司并未制定职能战略，这使公司各部门在公司战略的执行过程中出现理解程度与贯彻力度的偏差。因此，各部门应在公司战略制订后，相应拟订职能战略，做好公司战略的分解，以确保公司战略的贯彻实施。我司的职能战略可分为工程战略、开发战略、融资战略、人事战略、投资战略等。

4、加强企业文化建设，培育部门工作主动性

企业文化建设包括三个层次：在观念层次上，是形成企业经营哲学、经营理念和企业精神，即培育企业核心价值观（MI）；在制度和行为层次上是建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式（BI）；在物质管理层次上，是设计企业标识、企业标准字、标准色，美化环境，构建良好的文化氛围等，使它们成为企业理念的物质载体，形成企业形象的视觉识别系统（VI）。

人是决定一切的因素，人本管理思想不仅仅表现重视人和调动员工的积极性，还表现为发展人、为人谋福利。企业文化理论是管理思想的重大更新与突破，并赋予人本管理思想以新的时代精神。以企业精神文化为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理思想体系中的最新管理模式。鉴此，为了调动部门的工作积极性，我们必须做好如下三件事：第一，紧紧围绕公司战略，制定公司企业文化发展战略，建立战略支持型企业文化，切实统一和加强各部门组织思想和精神；第二，加强企业制度建设和梳理，建立符合公司战略发展方向的柔性制度框架；第三，加强企业激励机制建设，使各部门产生一种内在的动力，主动朝向公司所期望的目标方向前进。

5、授权梳理

职能部门只是一个场所而已，即使规定了它的功能边界，也不一定就能很好地实现其功能。实现它功能的还是企业的员工，因此，企业全体员工的任务分配是否恰当、集分权是否合理就成为内部管理的一项重要工作。目前，我司的授权体系对财权的规定比较清晰，但对事权、职权及人事权的规定比较模糊，也相对比较集中。有关部门对自己能决定什么事，拥有什么样的职权不是太清楚，一定造成了事事要上报，项项要审批的结果，一定程度上造成了组织效率低下。对此，我们认为可以从如下两个方面加以解决：第一，梳理管理系统，实施流程再造，完善公司制度；第二，在逐渐规范的基础上，适当向下授权；第三，授权的目标是事权逐渐下放，财权适当集中。

6、中层队伍建设人力资本化

由于企业赖以生存的关键资源，大都存在于人的头脑中，网络经济时代人才不再被视为“成本”，而是成为真正意义上的能带来价值增殖的“资本”。企业间的激烈竞争主要体现为对技术创新者和职业经理人的争夺，即对“人力资本”的争夺。因此，从营建持久竞争优势的角度出发，构建合理的企业人力资本体系、留住人才，对企业具有深远的意义。许多跨国公司把人才作为公司竞争战略的一个部分，实行员工持股，采取以优厚的福利加竞争性的工资为基础的分配体系，不断投入巨资为员工进行培训，并致力于为员工提供一个可以尽情施展才华的国际化空间。这种战略不仅提高了公司吸引力，而且提高了员工的满意度和忠诚度，骨干的流失率长期保持在较低的良性水平。

7、提高部门的学习创新能力

企业的学习能力与创新能力，是衡量其核心竞争力的重要内容，是企业适应不断变化的环境而进行组织变革的基础。学习有多种方式，既可以是知识和技术的培训、自学、教育深造，也可以是向别人的一流实践学习。通过学习突破僵化的教条束缚，学会用不同的思维方式看待问题，就能产生许多新的方法去解决问题。因此，部门要拥有持续的学习创新机会。公司可通过如下方式提高部门的学习创新能力：第一，定期举办跨部门的“脑力激荡会议”来寻求实现现有工作目标的更好途径；第二，制定具体的奖励政策鼓励创新；第三，从同行业或其他行业里借鉴最佳实践做法。

总经济师办公室罗尔生

2004年10月20日