江苏大学企业战略管理_江苏大学大学物理练习

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名词

1.企业战略：企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和

内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构

来实现企业的经营目标的总体性谋划。

2.移动壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能

遇到的种种不利因素

3.进入壁垒：

4.企业利益相关者：是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇

员，也可能是企业外部的，如供应商。

5.PEST：是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。其

中PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词字母缩写：政治的、经济的、社会的、技术的。

6.五力模型：迈克尔波特认为一个产业的竞争状况由五种力量决定：新进入者的威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手。这五种力决定了

产业的盈利能力

7.转手成本：是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本.8.价值链理论：是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增

值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相

关各链条的重要意义。企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种

9.波士顿矩阵：是一种最常用的业务组合分析方法。矩阵中的横轴表示企业在行业中的相对

市场份额地位，纵轴表示市场增长率。

10.GE矩阵：是一种业务分析方法。改进了波士顿矩阵的不足，两个坐标轴上都增加了中间

等级，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映业务竞争地位。

11.全面成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服

务等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

12.战略钟理论：

13.一体化战略：是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方

向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协

作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

14.水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

15.同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同

一园心向外扩大业务经营范围。

16.企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响

被购并企业以增强企业竞争优势，实现企业经营目标。

17战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络或联合体。战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相互独立的前提下合作。

18.战略执行：广义是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能

战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执

行是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。

简答

1.企业战略层次

层次一：公司战略，一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。

主要内容：

1、建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务；

2、建立战略业务 单位，决定投资优先次序和对SBU的资源分配方式；

3、建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力；

4、建立战略变革机制

层次二：经营单元战略，在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计 主要内容：

1、对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，与其它业务的关系；

2、业务的涵盖范围；

3、业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控制价值的方式；

4、对环境变化作出反应

层次三：职能战略，组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人

员及其技能的操作性策略。

主要内容：

1、业务战略对各职能战略的要求；

2、职能活动之间的关系

3、职能活动的组织安排；

4、发展方向和资源分配；

5、各职能活动的作用，各职能战略之间的协调和平衡发展；

6、资源分配和平衡方式，控制和评价机制；

7、具体计划、负责人、进程

2.企业战略管理的步骤

（1）战略分析：环境、文化和利益相关者的期望、资源和战略能力。其目的是建立于发现

战略行动的约束条条件，就企业来讲，它包括两个内容：一方面是确定企

业使命，愿景和目标，它们是确定战略的依据；另一方面是找到那些能对

企业未来发展起决定性作用的环境要素，包括企业外部环境要素和内部环

境要素。

（2）战略选择：鉴别各种战略方案、评估各种方案、选择战略。是在已建立和发现的特定约束条件下，制定和选择有效的管理环境机会与威胁的战略计划于行动

（3）战略实施：管理战略变革、组织结构和设计、计划和分配资源。是通过规划。预算和程序将战略和政策付诸行动的过程。这一过程可能涉及整个企业组织的文化，结构，管理系统的改变和人员的调整。

3.竞争者分析框架

根据竞争对手反击的总体情况：竞争对手是否满意目前的位置？将有怎样的战略转移？其薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

确定将来目标（竞争者的动力是什么？）

现行战略（企业当前如何竞争？）

假设（关于自己和关于产业的假设）

能力（自己的强项和弱项）

4.企业核心能力的特征

（1）价值性：找准消费者的价值、目标市场，帮助企业降低产品成本，为消费者提供超

值服务。

（2）独特性：难以被仿制或转移成本太高，不可模仿，不可替代。

（3）动态性：首先表现在技术发展上，企业核心能力也呈现出周期性变化。企业需要通

过自身的不断学习与创新来更新、调整自己的核心能力。

（4）延展性：帮助企业实现范围经济

（5）系统性

5.全面成本领先战略的前提条件

（1）消费者对价格敏感

（2）以功能利益为主（或情感）

（3）产品在消费者看来要与竞争者的产品在同一档次

6.企业差异化战略中差异化如何寻找

产品差异化总是与消费者的感知有关，但是公司可以采取行动来影响消费者的感知。这些行动可视为产品差异化的主要基础。对产品差异化主要基础的研究有两大类：概念区分和经验研究。

概念区分：产品特色、职能间的结合、时机、位置、产品组合、与其它公司的结合、声望 经验研究：多维量表分析:是一种数学方法，用来分析一系列产品或服务的可感知的相似性。

回归分析：可用来评估每一个产品属性对产品价格的影响。

7.影响企业战略执行的要素

（1）各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配

（2）企业的组织结构：与战略执行是否相适应

（3）资源分配：对战略执行是否提供足够的支持

（4）企业文化：与战略执行是否相适应

（5）信息沟通：是否满足战略执行的需要

（6）控制与激励制度：是否与战略执行相一致

8.企业多元化战略的优劣势

多元化的战略利益：

（1）实现范围经济：范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企

业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分

摊，降低单位成本，产生范围经济）

（2）分散经营风险

（3）增强竞争力量

多元化的战略成本：

分散企业资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才短缺。

9.战略制定（选择）与战略实施的关系

企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。

企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。