企业战略管理专题培训_企业战略管理技巧培训

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企业战略管理专题培训

培训讲师：谭小芳

企业战略管理专题培训时间:1-2天

企业战略管理专题培训对象：

※董事长、总经理、副总及相关各界管理精英

※追求更高管理与沟通能力的各界人士。

战略管理培训收益：

培养战略合格中文讲师。

培养战略合格中文咨询顾问。

培养战略阅历的企业高管。

培养企业高管为企业创造新的市场空间。

协助企业开拓蓝海空间。

战略管理培训产生的三大原因

1、公司领导宣传战略的方法不当、力度不够；

2、经理未主动询问、了解公司战略，而是等待上级安排；

3、经理不清楚战略管理培训，也没有向部门员工传达、宣传。

战略管理培训带来的三大影响

1、使公司很多员工不能很好地理解公司战略；

2、使公司绝大部分员工的行为和行动不能与公司战略相结合；

3、使公司员工在执行公司战略时有很大偏差。

战略管理培训背景：

在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。

蓝海战略是一个系统化的新型企业战略模式。针对中国目前市场的困镜——企业普遍挣扎于红海之中，加上政府推行创新社会的国策，蓝海战略已成为中国企业的一项基本战略。谭老师表示，目前企业广泛运用的战略是竞争战略，这种战略的着重点在于企业之间的拼杀，最终导致的恶果是无休止的价格战。

战略管理的着眼点则在于消费者，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。相对于价格之类的硬化碰硬的、原始的竞争方式，蓝海战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。

战略管理培训前言：

总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。这些企业家在创业的时候，大多会选择正确的时间，正确的地点，做正确的“长矛之事”。为什么成功之后，却有相当多的企业家被鱼钩“钓住”了？

欢迎进入谭小芳老师的《企业战略管理专题培训》课程！

战略管理培训大纲——

战略管理培训讲师：谭小芳

课程导入：鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？

第一部分、中国崛起最大的风险是企业战略迷失

第一、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代

第二、时代变了，战略就是超越能人的管理

第三、4C战略模式：不战而胜的战略体系

第四、战略的四大标准

第二部分、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后 第一、核心价值观

第二、愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远

第三、战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后

第三部分、整合业务链：用什么来指导业务发展

第一、三层业务链

第二、如何进行三层业务链的规划

第三、核心业务

第四、增长业务

第五、种子业务

第六、如何整合三层业务之间的转换？

第七、三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式

第四部分、比较竞争优势——凭什么比别人更强大

第一、我们如何才能比竞争对手更强大

第二、客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿

第三、竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势

第五部分、核心竞争力——我们有什么让别人无法模仿

第一、核心竞争力为什么如此重要

第二、核心竞争力由什么构成？

第三、如何确定核心竞争力？

第四、如何培育企业的核心竞争力？

第六部分、企业战略管理原理

一.对战略管理的认识

1.战略观念的来源

2.伟人论战略

讨论：

3.中国古代兵法中的战略智慧

4.战略管理三大问题

5.企业战略管理体系的构成6.企业战略管理的过程

7.以战略为中心的管理平台--七S模型

讨论：

二.战略管理的发展

三.战略管理的特点

案例：IBM公司的各时期策略

四.中国企业急需重视战略

中国企业的创业、守业

中国企业的达利克摩斯之剑

案例：中国短命企业现象

重温为什么要学习企业战略管理

第七部分、企业战略管理的分析方法

宏观环境分析的原则

如何分析？

从哪几方面进行分析？

相关案例

二.行业环境分析

1.一般分析

2.行业竞争因素分析--波特的竞争力量五力模型

新进入者的威胁

小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下新进入者的威胁有哪些？

替代品的威胁

用户转向替代品的转变成本

替代品与现用品的相对价值大小

替代及反替代

替代的途径

防御替代

小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下替代品的威胁有哪些？

顾客（用户）的压力

小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下顾客（用户）的压力的威胁有哪些？ 行业内现有企业之间的竞争

小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下现有企业之间的竞争的威胁有哪些？ 供应商的压力—既对手、又朋友

对付供应商的方法

小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下行业内供应商的压力的威胁有哪些？ 五种力量的抗衡：赢利平衡

3.波特模型的改进

六力模型的演变

三.竞争对手分析

1.对手意识和竞争意识

2.竞争对手分析框架

竞争对手分析展开

3.对手分析---竟争对手反击概要

4.对手分析---了解对手的智能情报分析系统

5.竞争对手分析与产业预测

案例：珠海格力空调不降价

6.对手带来的好处

案例：南京建材市场

7.正确看待对手

案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜

小组讨论：

8.竞争分析中的博弈论

案例1：顶牛博弈

案例2：智猪博弈

案例3：囚徒博弈

内部分析框架

核心竞争能力模型

成为核心能力的条件

案例：著名公司核心能力举例

核心能力标准的组合与竞争优势的关系 通过价值链分析寻找核心竞争能力

案例：中国海洋石油公司价值链构成外包的战略选择

公司价值链是整个行业价值系统的一部分

五.主要竞争战略类型分析

1.一般性竞争战略

成本领先战略

专一经营战略

差异化战略

2.其他主要竞争战略类型

一体化战略

加强型战略

多元化战略御型战略

第八部分、企业发展战略的制定

一.制定战略规划的工作方式

1：内部人制定。

2：外部人制定。

3：联合制定

二.战略规划制定的一般方法

1.确定企业任务（愿景）

2.认定外部威胁与机会

3.认定内部优势与劣势

工具：SWOT矩阵分析法

产生四种组合策略

案例研讨：自行车项目可行性研究

4.建立长期目标—战略规划

长期目标计划管理—PDCA管理循环

5.制定备选战略

6.评价备选战略

1）适用性

2）可行性

3）可接受性

4)通用公司矩阵法

5)专家评审法

实地练习：评估人生面对的主要风险?

6)企业战略评估的行为因素

7.选定战略

三.介绍“企业战略规划通俗十步法”

四.企业职能战略的配套种类

第九部分、大型案例分析及现场答疑

一.三九集团的多角化成长战略

二.新疆德隆的整合战略

三.远东集团有限公司“十五”发展战略成果分享

四.现场答疑

第十部分、蓝海战略的简单分析

一.蓝海战略出炉的背景

二.蓝海战略与传统竞争战略的主要区别

三.蓝海战略的主要方法

四.蓝海战略的主要优缺点分析

结束语：企业战略第一重要

企业战略管理专题培训总结