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现代企业竞争战略 10月22日上午8:30--11:00
一单选
1产品竞争能力分析包括1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析
2企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，这是因为企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道路的变化，使企业发生战略上的变化。
3向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步加深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织销售本公司的产品或服务战略，4向后一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原料或半成品。
5范围经济性来自于技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性
6购并的普遍方式合并、联合统一、控股经营、收购或兼并
7调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。8格鲁克对不同的经济周期阶段得出的结论:1）防御战略是最不受欢迎的战略2）稳定发展战略是较不受欢迎战略3）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4）发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略
9五种一般竞争战略1总体低成本战略2成本集中化战略3广泛差异化战略4差异集中化战略5混合型战略
10衰退产业中的竞争战略1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略
11基于顾客和产品或服务的市场战略顾客（现有的）市场渗透、产品开发。（新的）市场开发、多样化
12革新型战略是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求的市场占有率方面的领导地位。
13保护型战略的主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状
14追赶型战略与保护型战略密切相关，采取这一战略的企业紧紧追随在革新企业后面采用新技术。依照领导行为偏向的不同，可以分为一下三种类型1目标达成型（P型）2团体维持型（M型）3两者兼备型（PM型）
16人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。
17适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进的进行变革。重组式变革：是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。进化式变革：是指需要改革组织范式的战略变革。这种变革需要较长时间才能完成。革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革。
二填空
1美国学者罗伯特—卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力（或战略能力）。
2战略管理是为了一个企业的未来发展方向制定的决策和实施这些所决策的动态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三的主要因素组成，他们分别是战略分析、战略选择、战略实施
3战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为，一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”
4三种模式分别是企业家模式，适应性模式，计划性模式董事会在战略管理中的参与程度低（被动消极）高（主动积极）挂名型、无主见型、低度参与型、中度参与型、积极参加型、促进型。6明茨伯格提出战略的五个不同方面定义计划plan计谋ploy模式pattern定位position观念perspective
7战略层次即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略
8宏观外部环境包括哪些因素，政治法律因素，经济因素，社会人文因素和即使因素
9企业资源的分类与特征：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、组织资源）无形资源（技术资源、商誉）
10企业资源按其维持竞争优势可持续性可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源
11企业资源按其暂时性分流量资源和存量资源
12基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。
13支持活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
14根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类 1
是企业外部利益相关者
15战略联盟形式有契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营
16防御战略的目的正好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业经营规模。繁育战略也是一份整体战略概念，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度，管理者对待风险的态度，企业过去的战略，企业中的权力关系，中层管理人员和职能人员的影响。
17当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略
18组织企业采取放弃战略这个决策的障碍1）结构上障碍2）内部依存关系上的障碍3）管理方面的障碍
19企业研究发展战略有四种类型1）革新型战略2）保护性战略3）追赶型战略4）混合性战略
20从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以看出，最先做出反映的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反映。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性
21随着企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业组织结构将随着这种规模的发展而变化。由加农对美国工业企业发展阶段及其结构的描述中可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面1）规范化程度2）分权程度3）复杂性。目标达成型（P型），这种领导行为的特点是，将成员的注意力引向组织目标、将工作任务明确化、拟定工作程序、利用专门知识评定工作成果等。
23团体维持型（M型），这种领导行为的特点是，维持和谐愉快的人际关系、调节团体成员纠纷、注意激励促进成员的交往。
24两者兼备型（PM型），这种类型领导行为的特点是，既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。在企业中有三种类型的控制1战略控制2技术控制3作业控制。战略控制可分为1事前控制2事中控制3事后控制。战略控制过程有三项基本要素：1确定评价标准2评价工作成绩3反馈。人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。抵触情绪的一般原因1惰性2时机3突然性4来自同事的压力。激发人们变革通常所需要的三个阶段1解冻2转变3再次解冻。
三名词解释
1战略管理——企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2产业集群----指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。
3战略集团----一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业
4交叉回避---一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领域中采取行动
5企业能力----整合企业资源，是价值不断增加的技能。一般而言资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于多种资源的独特整合。
6经验效益----企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降
7企业的价值链-----企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体
8SWOT分析矩阵------进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合分析工具，S代表企业的长处或优势（strenghths）W代表企业的弱点或劣势（weaknees）O代表外部环境中存在的机会（opportunities）T代表外部环境所构成的威胁（threats）
9利益相关者-----能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体。或是能够受到企业战略决策战略政策、战略行动或战略目标影响个人或者团体。
10企业使命-----企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
11企业哲学----一个忆秦娥为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动经营过程中起何种作用或是如何起这种作用的抽象反映。
12企业宗旨-----企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
13战略目标----企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果
14纵向一体化战略-----企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展了，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
15相关多样化战略----企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务
16非相关多样化战略-----公司增加与现有的产品或服务。技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务
17合资经营----一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。
18战略联盟-----两个或两个以上的企业为某一特定目标所形成的合作协议
19收获战略----减少公司在某一特定领域的投资，这个特定领域可以是一个经营单位、产品线、可以是特定的产品或牌号
20放弃战略----指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、也可能是一个事业部。
21清算战略----指通过拍卖资产或停止经营业务来结束企业的饿存在22差异化战略----企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
23混合型战略----低成本的提供优质的差异化产品然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势
24竞争战略----通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略
四简答：
1战略管理的性质？答1）战略管理是整合性管理理论，是企业做高层的管理理论2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
2战略管理的特点？答1）具有全局性2）战略管理的主体是企业的高层管理人员3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题4）战略管理从时间上来说具有长远性5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸创造企业发展的机会或更充分地利用机会
7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理系统设计的模式特点？答1）自上而下的模式2）自下而上的模式3）上下结合的模式4）小组计划模式战略管理者的构成？答1）董事会2）高层管理者3）中层管理者4）战略管理部门5）智囊团6）非正式组织的领导
5要建立一个战略经营单位必须符合下列标准？答1）一份战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围2）在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业竞争者，3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场，任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动
6产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现？答1）外部经济效应2）空间交易成本的节约3）学习与创新效应
7现有竞争者之间的竞争程度，变得激烈化？答采取的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都有可能遭受损失，使处境更糟，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。
1）有众多或势均力敌的竞争者2）行业增长缓慢3）行业具有非常高的固定成本或库存成本4）行业的的产品没有差别或没有行业转换成本5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7）行业对企业的兴衰至关重要8）退出行业的障碍很大
8在哪种情况下购买商有较强的讨价还价能力？答1）购买商相对集中并且大量购买2）购买的产品占购买商全部购买量中很大的比重3）从该行业购买的产品属于标准化或是无差别的产品4）购买商的行业转换成本低5）购买商的利润很低6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向他们宁愿自己生产而不去购买7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8）购买商掌握供应商的充分信息 9哪些因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度？答1）战略集团间的市场互相牵连程度2）战略集团数量以及他们的相对规模3）战略集团建立的产品差别化4）各集团战略的差异
10竞争对手的能力？答1）核心能力2）增长能力3)快速反击能力4）适应变化能力5）持久力
11适应变化能力包括？答1）竞争对手的固定成本岁可变成本的情况如何，未用设备的 成本如何2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反映能力如何3）竞争对手能否对外部事件做出反应4）竞争对手是否面临退出障碍5）竞争对手是否对母公司的其他经营单位共用生产设备，推销队伍和其他设备人员
11分析现有资源？答1）管理者和管理组织资源2）企业员工资源3）市场和营销资源4）财务资源5）生产奇缘6）设备和设施资源7）组织资源8）企业形象资源
12分析资源的利用情况？答原则是上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率销售额与销售费用的比率，销售额与销售人员工资的比率以及销售额与销售场地的面积的比率等进行分析，对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。分析资源利用情况还可以运用比较方法，如将本企业资源的实际利用情况分别与企业计划中设定的目标企业的历史最好水平、企业所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况进行比较。
13分析资源的应变力？答资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点，另外具体分析时，还要把分析重点放在那些对
环境变化特别敏感的资源上。
14进行资源的平衡分析？答关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源的余量，例如设置一定水准的保险库存量，以放置物流供应上的意外，保持一定的备件数量，以放置出现废次品保持一定的富余生产能力以应付订货量的突然增加等，另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率管理的风气，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点，其实这两种观点都有道理，应加以有机结合，对于放映管理水平，受企业可控制因素影响大，重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量，对于受企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大，重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。
15进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析？答1）业务平衡分析2）现金平衡分析3）高级管理者资源平衡分析4）战略平衡分析 16营销能力分析？答1）产品竞争能力分析2）销售活动能力分析3）新产品开发能力分析4）市场决策能力分析产品竞争能力分析：1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析。17 销售活动能力分析：1）销售组织分析2）销售绩效分析3）销售渠道分析4）促销活动分析。
17企业文化分析内容？答1）企业文化现状分析2）企业文化建设过程分析3）企业文化特色分析4）企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析5）企业文化形成机制分析
18企业核心能力的判断标准？答1）有价值的能力2）独特的能力3）难于模仿的能力4）不可替代的能力企业核心能力管理五项工作：1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署、扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。核心能力的特征：1）能够为用户带来巨大的价值2）能够支撑多种核心产品3）竞争者难以复制或模仿。
19核心能力作为企业发展战略的主要内容？答1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。
19经验效益的来源？答1）劳动效率的提高2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺4）生产设备效率的提高5）产品的标准化和产品的重新设计6）有效利用资源
20企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则？答1）关键性原则2）可行性原则3）定量化原则4）一致性原则5）激励性原则
6）稳定性原则7）可接受性原则
21一个企业可以按下列方式开展相关多样化战略？答1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域，或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。4）开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务
22非相关多样化战略的优点体现在？答1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性2）当多个部门单位在一个企业内经营时，他们可充分利用公司在管理、市场营销。生产设备、研究与开发等方面的资源。生产协同效应从协同中获益
3）可对企业内的各个经营单位进行平衡。4）企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性
23购并的原因？答1）更好的利用现有的生产设施2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强继承现有管理人员的能力4）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务7）快速进入一个新的，发展中的领域8）获得和保护生产过程中所需要的原材料和零部件的来源9）减少所得税支出10）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。11）为出售企业的股票提供了一种途径12）为扩大企业提供了哀怨13）对于被兼并企业来说可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性14）购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场
24进行合资经营的主要原因？答1）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制2）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售研究与开发等环节合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益3）在某些项目中由于存在巨大的风险因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的4）一个企业有可能得不到一定的的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可以拥有这些资源和市场，25企业建立战略联盟的主要动因包括？答1）开拓市场2）分担研究与开发的风险3）优势互补4）有利竞争
26建立有效战略联盟的原则？答1）要确定出合适的联盟伙伴2）明确联盟伙伴的关系3）联盟各方要保持必要的弹性4）坚持竞争中的合作5）在战略联盟中向联盟伙伴学习
27哪种情况企业可以采取收获战略？答1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高或者市场占有率虽然很高但要维持市场占有率将花费越来越多的费用3）企业在某一领域不能带来满意的利润甚至还带来亏损4）即使减少投资销售额下降的幅度也不会太大5)企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源6）企业某领域不是企业经营中的主要部分
28哪些因素影响在战略决策者选择某一特定战略的过程？答1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险态度3）企业过去的张战略4）企业中的权力关系5）中层管理人员和职能人员的影响
29低成本战略的利益、风险及误区？答1战略利益1）企业处于低成本地位，可以低档住现有竞争对抗2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步。5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利地位。2战略风险1）新加入者有可能后来者居上。2）技术进步降低资源的有效3）丧失市场变化的敏锐洞察力4）受外部资源的影响大3实施误区1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本2）忽视采购33）忽视间接的或规模较小的活动。4）对成本驱动因素判断错误5）减少对价值活动内在联系的协调与优化6）只重视对现有价值链的渐进式改善。7）过度降价导致利润率降低
30差异化战略的战略利益、风险与误区？答1战略利益1）建立起顾客对产品或服务的忠诚度2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新的加入者进入该行业的难度3）差异化战略产生的高边际效益增强了饿企业对付供应商讨价还价的能力4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度，5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得代替品无法在性能上与之匹敌。2战略风险1）面临实行低成本战略的企业的威胁2）买方所需要的差异化程度下降带来的威胁3)模仿者威胁3实施误区1）无价值的独特性2）过度差异化3）定价过高4）忽视对价值信号的需要5）只重视产品而不重视整个价值链
31混合型战略的战略利益、风险及误区？答1战略利益1）获得更有利的战略地位2）获得更好的经营业绩3）获得科学的市场定位2战略风险及误区混合型最大风险和误区是企业提供的产品和服务，无论在低成本还差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。
32集中化战略的战略利益和风险？答1战略利益采取集中化战略相当与企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本战略和差异化战略有效抵御行业五种竞争的优势，也都能在该战略中得以体现2战略风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本战略或差异化战略的企业同样的风险。除此之外，采用集中化战略具有以下风险1）竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略2）狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润
33企业经营国际化的原因？答1）利用技术领先的地位2）利用卓越而强大的商标名称3）利用规模经济优势4）利用低成本的资源
34战略与组织结构的这种主从关系具体表现在？答1）管理者的战略选择范围着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业目标3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略。
35伍德沃德关于技术与结构关系研究的某些结论可概述如下？
答：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）如果使用前述有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方式的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。
36组织结构所适应的战略条件概述如下？
答：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术（3）企业规模为小型或中等规模（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
37产品或服务型组织结构适应的战略条件如下？
答：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境（2）大型的企业规模（3）各事业部所采用的技术程度较高，甚至互不相关（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
38根据区域型组织结构的特点，它所适应的战略条件可概述如下？
答：（1）各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境（2）各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高程度的环境（3）大型的企业规模（4）公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。
39将矩阵型组织结构所适应的战略条件概述如下？
答（1）不确定性高的环境和比较复杂的企业环境（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术（3）具有几种产品类型或项目的大企业（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。
40管理信息系统设计原则应遵循下列原则？
答：（1）设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决策的管理人员的需要。（2）设计和运行管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现（3）管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息（4）设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统（5）一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化的环境。
五论述
1战略管理的过程？答1）战略分析。是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些可能对企业造成的影响及影响的方向。一般说来战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面企业外部环境包括政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业的竞争状况。企业内部环境指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力、以及企业核心竞争能力2）战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应当解决以下两分基本战略问题一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动行业，明确企业的性质和所从事的事业确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二有利的组织环境企业在某一特定经营领域的竞争优势即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对竞争对手的优势。3）战略实施。一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标，可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略其二是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能适应所采取的战略为战略实施提供一个有利的组织环境其三要使领导者的素质及能力与执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略。
2竞争对手的长远目标？答竞争对手的目标了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或其他公司战略行动的反应能力
（一）经营单位的目标1）竞争对手陈述的财务目标与未来陈述的财务目标是什么，竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的2）竞争对手持何种风险态度3）竞争对手的组织结构如何，这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权力是如何分配的4）现有何种控制与奖惩系统5）现有何种会计系统和规范，如何评估库存，如何分配成本，如何计算通货膨胀6）竞争对手的领导阶层由哪些人构成7）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性8）董事会成分如何9）什么样的合同义务有可能限制公司的选择余地10）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时是否存在任何条例，不信任法案或其他政府或社会限制
（二）母公司与经营单位的目标1）母公司当前的经营情况如何2）母公司的总目标是什么3）一个经营单位在母公司的总战略中有何种的战略意义4）母公司为何要经营某项产品5）某业务经营在母公司的多样化经营中与其他业务的经营关系如何6）整个公司的高级领导阶层持何种价值观或信念7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位8）给定其母公司的总裁战略及其他部门的经营状况和要求9）母公司的多样化计划如何10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态，地位以及目标等方面的线索11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的12）母公司奖励了哪些类型的经理13）母公司从何处招聘业务部门的领导14）是否存在对某公司整体的不信任法案，条规或社会敏感因素从而波及和影响到他们的业务部门15）母公司特别是高层领导时候对这个部门具有感情
3进行组织能力分析时可以从多角度进行？答1）从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断，2）从分析岗位责任制，职责权限对等性人手发现改善的机会。在企业组织的等级连中，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析，在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素。4）从分析组织结构入手。确定现有组织结构能够适应未来战略方向，现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各组织形式各有其优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向最佳形式5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理部门的可能性，管理层析决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。6）分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。
4纵向一体化战略的益处？答1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润3）向前一体化战略了使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降局面4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润5）采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构及建造大型的生产而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。
5纵向一体化战略的风险？答1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难，此外由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要更大量投资于新的经营业务2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化3)向前、向后产品的互相关联和互相牵制，不利于新技术和新产品的开发4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
