企业战略管理(备考资料)_企业战略管理复习资料

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企业战略管理

指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的：战略是计划、计谋、模式、定位和观念。制定战略和实施战略

2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。企业战略定义企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。海尔的战略阶段1名牌战略阶段2多元化战略阶段3国际化战略阶段4全球化品牌战略阶段 战略管理的特点1战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源配置问题4战略管理具有长远性5战略管理要考虑企业外部环境中诸多因素 战略管理的基本问题1企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值2独特价值的载体是独特的产品和服务3独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应4独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光

战略管理的性质管理科学性+艺术性+战略性战略管理的作用1决定企业经营成败的关键 2是编制经营计划和制定经营政策的依据3能够提高企业各项管理工作的效率4有利于企业从社会的角度来审视自身5对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。

管理理论的三个层次1管理基础2职能管理3战略管理（顶级的和整合性的管理理论）战略规划的假设前提一个新的战略总是能够利用企业的历史优势。即使企业的战略变化了，企业的能力仍可保持不变战略管理三大主流理论1行业结构学派2核心能力3战略资源行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。企业需要做好的另一工作是在已决定进入的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。战略理论研究的核心思想1战略目标是获取竞争优势2战略基点是企业适应环境的变化3战略手段是资源的配置战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略管理系统的规范性：规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。影响规范性的因素：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。战略管理者是企业战略管理的主体：企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者

战略管理中5－P概念1战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调2战略是一种计策（策略）。战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段3战略是一种模式。是企业长期经营管理经验的总结和升华4战略是一种定位。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位5战略是一种观念

战略管理的层次1公司战略2经营（事业部）战略3职能战略中国企业国际化的四个途径1低成本扩张2收购与兼并3自创品牌和渠道4OEM福特汽车公司的战略选择1通过集中生产单一产品的早期发展战略2纵向一体化战略3同心多样化战略4跨行业的复合多样化战略

7放弃战略8收购和合资经营战略3企业使命目标

发政策财2发关系财3发技术财4发管理财

3微观经营环境分析4企业市场需求透视 政治+经济+技术+统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素2自我激励31未考虑需求的数量和增长2主要针对行业，而非公司3忽视了互补者 的因素4忽视了政

1府的影响5定性分析

更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。2)勾画战略集团图所遵循的原则：(1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量(2)所选的轴变量不可一同变化(3)图轴变量无需一定是连续或单调的(4)对一个产业可以勾画数个战略集团，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题

竞争对手的分析模型1竞争对手的长远目标2竞争对手的假设3竞争对手的现行战略4竞争对手的能力市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况市场信号的功能1真实信号2虚假信号

资源的分类1有形资源2无形资源企业资源的分析过程1分析现有资源2分析资源的利用情况3分析资源的应变力4进行资源的平衡分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势是指企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强实施形成企业核心竞争力的重要基础资源弱势是指某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，会制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间

企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能2企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生（财务能力分析+营销能力分析

+生产管理能力分析+组织效能分析

主营业务分析2核心产品分析

3业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降 经验效益的战略意义1随着经验的增加，单位产品成本下降。对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验价值系统跨组织形成的价值链网络称之为价值系统，它包括供应商价值链、企业自身价值链、分销商价值链、客户价值链价值链分析的目的1发现企业存在的优势和劣势，从而了解本企业产生竞争优势和竞争劣势的源泉2分析企业价值链中各项活动的内部联系对企业竞争优势的影响3各种关系的协调对企业竞争优势带来的最优化效益

经济发展中所应担当的角色和+

内部要求者（股东等）

-市场-行业2内部优势作用：资源

-能力-信誉3内外环境匹配机遇-优势-组合4主客互动整合：内外-能动-演化战略目标企业在一定时期+一致性+激励性+稳定性 不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展

导致竞争不利

2、墨守陈规、因循守旧不求变革。2纵向一体化战略3多样化战略

2后向一体化技术条件2交易费用 2买卖交易频率3同行竞争力量4产业发展状况

2非相关多样化（理论依据：降低风险）存在互为消长关系

内部发展（优点A风险相对较小B资源共享性强C积累学习能力D鼓励内部企业家精神）2购并3合资经营(原因分析：1应对地区限制+许多行业中存在着与经营规模相联的优势+风险共担+共享资源和市场)需要关注的问题：控股权问题

基本竞争战略-低成本战略企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种、确定开展成本分析的价值链；

2、了解和分析竞争对手的价值链；

3、研究价值活动的成本形成机制；

4、控制成本形成机制，建立成本优势、新加入者可能后来居上；

2、技术进步降低企业资源的效用；

3、丧失对市场变化的敏锐洞察力；

4、受外部环境的影响大。(沃尔玛依靠采购、信息技术、强大的物流系统提供给顾客低价格的商品

企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略战略制定过程

1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；

2、确定买方的购买标准；

3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；

4、制定差异化战略方案；

5、检验差异化战略的持久性。战略风险：

1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格；

2、买方需要的差异化程度下降；

3成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.战略制定过程：

1、检验该战略所需要的市场基础和企业基础；

选择具体的集中化战略。可以增强相对竞争优势；对大企业来说，能避免与竞争对手正面冲突战略风险：

1、不能完全避免竞争；

2、发展潜力有限。成功关键：特定市场需求与企业实力的结合。

品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略（质高价低）。其本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值，因而它是一个复合战略 场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。

分散型产业的分布领域一般为服务业、零售业、批发业、木料加工业和金属组装业、农产品、风险型行业等。分散产业中的竞争战略选择处于分散行业中的企业，新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费

缺乏获得原材料和零部件的能力

2发展。此时企业的竞争环境经常发生根本性的变化。企业应采取的战略是：1产品结构的调整；淘汰过时产品，集中生产用户急需产品2正确定价；成熟期价格竞争加剧，要合理调整低价产品3衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略市场领导者：是指在同行业中居于领导地位的企业市场追随者：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，+劳动生产率+市场竞争地位+_市场增长率+产品或服务的质量+革新或差异化+纵向一体化+成本因素+现时的战略努力方向

1、资源库中对变动程度的需要；

2、资源分配过程的集

中程度关注：

1、那些价值活动对战略成功实施重要

2、要考虑整个价值链的资源要求