如何保障集团企业战略规划的上下协同_企业战略规划保障措施

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如何保障集团企业战略规划的上下协同

集团企业的组织架构一般由总公司及下属分子公司组成，集团战略规划体系包括总公司战略规划和下级分子公司战略规划两个层面。规划流程是先制定总公司的规划，然后各分子公司依据总公司的规划制定本单位的战略规划。总公司战略规划是对下级单位情况的平衡汇总，是下级单位战略规划的指导和基础，因此总公司战略规划一定要充分听取和结合下属单位的实际情况进行制定。

笔者在评审与咨询时经常遇到这样的现象，总公司战略规划与分子公司战略规划的一致性存在改进空间，也经常听到如下的抱怨：“有些东西都是上边拍脑袋定下来的，没有考虑我们的意见，根本不符合实际┉”

导致这种脱离实际情况的主要原因是在总公司在战略规划过程中，总公司战略规划部门和下属分子公司等相关方在协作互动环节上出现了问题。

总公司战略规划包括总体战略方向及目标，各业务单元发展思路及定位，职能战略规划三个阶段。在每个阶段成果形成过程中，通过上报-汇总-研讨-下发循序，保障各方的有效协作、互动。

1．上报：由下属分子公司对集团的未来发展和自身的战略设想提出大的思路或建议，为总公司战略管理部门进行综合汇总，形成方案提供参考和依据。自下而上的上报过程体现了战略民主化的思想。

2．汇总：总公司的战略主管部门，综合考虑下级单位的要求，从公司大局出发进行系统思考和平衡汇总，最后形成总公司层面战略思路，体现了民主基础上的集中化决策思路。

3．研讨：总公司战略所涉及的相关方包括企业战略管理部门、企业决策层、企业相关职能部门、企业下属分、子公司、企业员工，企业股东(上级单位)等，由各相关方通过高层研讨会，中层研讨会、职代会、客户座谈会、董事会等形式对战略方案提出建议和意见，充分采纳各方意见。

4．下发：由于战略规划的每个阶段之间逻辑性强，环环相扣，上个阶段的输出是下一个阶段的输入。总公司战略管部门要把每个阶段确认形成的成果及时传递给下个阶段的参与者，以便下级单位在完成下阶段工作时有明确的导向，从而开始下一阶段的上报-汇总-研讨-下发循环。

下面以某国内建筑集团企业的战略规划过程为例，介绍各相关方的有效协调过程。

国内某建筑集团（简称A集团）由集团总部及下属多家分子公司组成，属于典型的直线职能制。主营业务涉及多个版块。该集团管控模式为战略管控型，即集团与下级单位的战略关系紧密。因此要求集团公司和分子公司之间战略关系保持高度协调一致。

A集团“十二五”战略规划过程

A集团战略规划过程包括依次制定集团总体战略方向及目标制定、业务单元及职能规划制定、战略审定三个阶段。

一、总体战略方向及目标制定阶段

总体战略方向和目标是企业未来5年甚至更长远的方针大计。先由集团的职能部门和下级单位（分、子公司）上报建议、设想和思路，然后战略规划小组根据此形成总体战略方向及目标，由包括集团及分子公司等在内的各层级人员进行研讨，经修改确定后的战略方向和目标再下发给职能部门和下级单位。

二、业务单元及职能规划制定阶段

下属分子公司依据总体战略方向及目标的要求，制定本单位业务发展的思路及举措。提供给集团战略规划小组，规划小组进行平衡汇总，形成集团业务单元发展思路及主要措施。

集团各职能部门依据总体战略方向及目标的要求及下属分子公司业务发展的思路及举措制定本职能规划。各职能规划提交给集团战略规划小组，规划小组进行补充、完善，形成集团职能规划。

由包括集团及分子公司等在内的人员对整个战略规划方案进行研讨，并修改完善。

三、战略审定阶段

修订后的战略规划经职代会审议，并经最后战略规划领导小组审批后，定稿并发布。

从以上可见，A集团在集团层面的战略规划过程体现了上报-汇总-研讨-下发的协作互动机制，充分考虑了企业多方意见，尤其是企业下属分、子公司的实际情况，为下一阶段下属各单位制定自身的战略规划提供了切合实际的指导。

集团公司战略规划过程中，各个利益相关方的有效参与程度越高，战略的可行性就越强，未来战略的执行力也越强，每个集团企业应根据自身实际情况，对战略的协作保障流程进行设计，或在在合作意识上加强，或从激励机制上鼓励各方参与，最终保障战略规划体系从集团到下属单位保持层层展开、上下一致、切实可行。

作者：白成柱 高沣

北京启程智业管理顾问有限责任公司高级咨询顾问