绩效管理相关知识点_绩效管理知识点

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第一章

绩效管理概论 第一节 绩效的含义：

许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径:组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。☆

对绩效界定的三种观念：☆★ 1.把绩效看作结果 2.认为绩效是行为

绩效是行为这一观点的主要依据是：☆

A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响 B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 C.过分关注结果会导致忽视行为过程

3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展

乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡” 关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素” ☆★

不同学科视角下的绩效 ☆★

1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★

2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★

3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”☆★

管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。☆

第二节 绩效管理的含义

绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈☆★

在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆ 1.绩效管理必须以组织战略为导向 2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通

3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆

4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任 5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接

绩效管理的意义：☆★

1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）

2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工☆ 3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设 4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统

绩效管理在人力资源管理系统中的定位：

绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。1.绩效管理以工作分析为重要基础 2.绩效管理是制订人力资源计划的依据 3.绩效管理是企业进行人员配备的基础 4.绩效管理是进行人员培训与开发的依据 5.绩效管理为报酬方案的制订提供依据 6.绩效管理为员工职业发展提供依据

第三节 进行有效绩效管理所需的胜任素质

做好绩效管理工作所需的胜任素质：☆ 1.了解所在组织的使命 2.了解客户和企业（组织）文化

3.具有创新能力，创造风险导向的内部环境 4.运用组织原理

5.将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩

人力资源者除了需要具备以上胜任素质外，还需具备其他角色（领导者、变革推动者、技术专家）共享核心胜任素质，主要有：☆ 1.了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果 2.了解公立组织的运作环境 3.了解团队行为 4.具有良好的沟通能力 5.理解整体性业务系统思维

6.具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维 7.具有达成共识和联盟的能力

第二章

正确认识绩效管理

第一节 绩效管理理论的发展

1911年，泰勒《科学管理原理》

经理人员管理企业业务的工具箱：A.基础信息B.生产效率信息C.竞争力信息D.稀缺资源的分配信息☆★

绩效棱镜：利益相关者的 满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献☆★

绩效管理理论发展的规律：☆★ 1.指标从简单向综合发展☆

2.注重财务指标转向财务与非财务指标相结合：绩效管理指标从财务指标变到平衡计分卡，到绩效棱镜提出的利益相关者的概念☆ 3.由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理

4.由关注企业内部转变为内外兼顾：企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者☆

第二节

绩效管理与绩效考核的比较

绩效管理与绩效考核的区别：☆★

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 2.绩效管理是一个过程，而绩效考核是一个阶段性的总结

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面

第三节 企业绩效管理过程中存在的问题

绩效管理中存在的认识误区：☆

1.主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级☆ 2.绩效管理是考核员工的全面素质 3.绩效就是财务指标☆ 4.绩效管理是人力资源部的责任 5.绩效考核要考核主体多元化

6.绩效考核职能考核硬指标：所谓的硬指标就是客观的，能定量化的，比如新增客户数。软指标，如员工满意度，主观性较强。☆★ 7.绩效管理的最终目的是薪资发放

绩效管理中的错误做法：

1.对绩效管理的实施缺乏整体规划☆ A.缺乏对理念导入的重视.绩效管理，理念为先☆ B.缺乏对绩效管理层次的规划 C.缺乏对人力资源配套制度的规划

2.战略目标不明确：战略管理是绩效管理的基础☆ 3.重惩罚轻改进

4.绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节

第四节

绩效管理对组织战略的意义

如何通过绩效管理手段提升企业的核心竞争力：☆ 首先，确定企业的核心竞争力

其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，在过程中要注意以下几个问题： 1.确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层的竞争力要素，这样层层分解。

2.企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑。

3.企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力。4.企业核心能力由很多竞争力要素相互作用而形成。5.核心能力的培养需要企业持续不断地努力

第三章

绩效管理的基本流程

第一节

绩效管理的基本流程

绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价以及反馈四个阶段。

绩效计划阶段的主要任务：制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础

绩效实施阶段：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。

绩效评价阶段：依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标 绩效反馈阶段：☆

1.通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望 2.员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难

3.在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点

第二节

绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的闭环体系：

绩效沟通：包括：工作进展情况、潜在的障碍和问题，肯能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。绩效管理就是一种双向的交流过程。☆

绩效考核本身也是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后续工作。☆★ 1.绩效计划属于前馈控制阶段☆★ 2.持续的绩效沟通属于过程控制阶段☆★

3.而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，制订绩效改进计划时前馈与反馈的连接点☆★

绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系☆ 绩效管理最终指向企业的战略

第四章 绩效考核指标体系设计

第一节 绩效考核指标概述

绩效指标的含义：绩效考评指标是指对员工（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目☆

指标与标准的区别：指标是从某些方面对工作进行的衡量；指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题

标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”或“完成多少”☆

绩效考核指标的分类

根据绩效考核的内容分类：绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面☆★

工作业绩指标：它属于关键绩效指标。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。☆★

工作能力指标：包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。

工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。☆

根据考核依据的主客观性分类：☆

1.硬指标：以统计数据为基础。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用都属于此指标 2.软指标：软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。

根据绩效指标的性质来分：☆★

1.特征指标（特质指标）：特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。特征指标的预测效度较低，可信度不高。☆

2.行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核哪些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。

3.结果指标：主要关注工作的结果，适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。具有短期性和表面性☆

工作要项类指标和工作要求类指标

1.工作要项类指标：是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。主要有质量、数量、成本、时间四类指标☆

2.工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境、机会、技能和激励四个主要因素的影响。

绩效指标的来源：三大来源☆★ 1.企业战略规划与年度经营计划：

绩效考核必须坚持战略导向。绩效指标设计的前提是清晰的企业战略与明确的年度经营计划，根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI）。☆

2.部门职责与工作分析 3.绩效沟通与改进

第二节 绩效考核指标的设计

设置绩效考评指标的基本要求: ☆★ 1.战略一致性 2.内涵清晰明确 3.可测量性

4.独立性：相互作用或相互影响、相互交叉的内容。5.针对性 6.本土化

绩效考评指标选择的方法：☆★ 1.工作分析法

2.个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质☆

3.问卷调查法 ：问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种 封闭式问卷可分为：是非法、选择法、计分法、排列法☆★

4.专题访谈法：专题访谈法可以分为个别访谈法和群体访谈法。☆

5.经验总结法：可分为个人总结法和集体总结法两种。

第三节

绩效指标权重与标准

确定权重的原则：☆

1.以战略目标和经营重点为导向的原则 2.系统优化原则

3.所有绩效指标的权重之和为100%：权重最高位30%，最低为5%☆★ 4.考核者的主观意图与客观情况相结合原则

确定权重的方法：☆★ 1.经验判断法：☆

由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。经验判断法是一种非常简单的定性分析方法。优点：决策效率高、成本低，非常容易操作；

缺点：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的标准性不高，容易导致员工的质疑和不满。

适用：规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）2.按照重要性排序法：适合考评指标少于10个的情况。3.对偶比较法 4.三维确定法：☆

是一种定性与定量相结合的权重确定方法

（用三位确定）法确定权重的主要因素：该指标可实现程度、重要程度和紧急程度 5.倍数加权法 6.权值因子判断法 7.层次分析法：（AHP法）

绩效标准与绩效目标 区别：☆★

1.两者的实现程度有所不同：标准应该是员工可以达到的，包括员工的工作目标和个人能力目标。其中，个人能力目标更具有激励作用和挑战性

2.两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，绩效目标是针对工作者个人。

3.两者制定的时间不同：绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。联系：☆

绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的绩效考评标准的类型：

1.定量标准与定性标准： 目标——指标——标准 2.基本标准和卓越标准：

基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望。

卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。卓越标准的描述没有限度，是无止境的。☆

设计绩效考评标准时的注意事项

良好的绩效考核标准必须具有完整性、协调性、比例性。合理的绩效标准应具备如下特征：☆ 1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2.绩效标准是被考评者能够达到的 3.绩效标准应是考评双方所共知的 4.绩效标准要尽可能具体且可衡量 5.绩效标准有实效性 6.绩效标准必须有意义 7.绩效标准是可以改变的 8.绩效标准要具有全面性 9.绩效标准要具有独立性 10.绩效标准要具有简明性

绩效考评标准的制定：

1.由谁来制定绩效标准：绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。2.绩效标准应制定多少项

3.从哪几方面考虑绩效标准：数量、质量、成本、时间。☆

4.量化绩效标准和非量化绩效标准：绩效标准分为描述性标准（非量化）和量化标准

第四节 绩效指标体系的建立

相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义： 1.目标一致性理论

A.绩效考评指标与组织战略目标的一致性 B.绩效考评指标与绩效考评目的的一致性 2.系统理论

3.公平理论：A.绩效考评指标全面系统；B.绩效考评标准公平一致；C.绩效指标权重科学合理

绩效考评指标体系设计的步骤：☆ 1.分解组织目标与确定岗位职责 2.确定工作要项与工作要求 3.建立考评指标组合 4.设置考评指标的优先顺序 5.确定考评指标的标准 6.建立考评指标的考评尺度

第五章 绩效计划

第一节

绩效计划概述

绩效计划有两个核心内容：1.确定实现目标的流程和工作计划；2.建立员工考核量表。☆ 员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。☆★

绩效计划在绩效管理系统中的作用☆ 1.绩效计划时绩效管理系统中最重要的环节 2.绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现

3.科学、合理的绩效计划有利于时间的节约：“凡事预则立，不预则废” ☆★ 绩效计划制订的原则☆ 1.战略一致性原则

2.突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也越多（正比）。若员工绩效计划的关键指标超过6个，工作目标超过5个，就会分散员工的注意力。☆★ 3.全员参与原则 4.可行性原则 5.客观公正原则 6.综合平衡原则 7.职位特色原则

一份完整的绩效计划应当包含的内容：☆ 1.被评价者信息 2.评估者信息：这种团队一般A.由高层领导参加的绩效管理领导小组；2.由人力资源管理部相关人员组成的绩效管理执行小组构成。3.关键职责

4.绩效计划及评估内容 5.权重 6.指标值的设定

7.绩效评估周期：绩效周期，又可称考评周期，是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划的制订）的一段时间。8.能力发展计划： 绩效考评周期确定：☆★ 1.根据组织的性质设置绩效周期

2.根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期：考评对象的职位等级越高，岗位劳动复杂程度越高，其素质、能力、行为和业绩的反映周期也越长☆★ 3.根据考评目的和用途设置绩效周期

第二节

绩效目标

绩效目标的重要性：

绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节 制定员工目标重要性： 1.明确了员工工作努力的方向

2.企业目标与绩效管理实践相联结的纽带 3.为其他管理相关活动提供条件和标准：

A.绩效目标可细化为具体的考核指标和标准，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据。B.企业目标、部门目标与个人目标相一致。C.有利于员工自我管理和自我发展。

绩效目标建立的原则 SMART原则☆★

S代表具体性（Specific）,目标要明确、清晰☆★ M代表可衡量性（Measurable）,目标要尽量量化☆★ A代表可实现性（Available）,能够实现的☆★

R代表相关性（Relevant）,目标必须与组织战略保持相关一致性★ T代表时限性（Time-Based）,指标须在特定的期限内完成，时效性★

绩效目标的来源及类别 目标有四个来源：☆★ 1.企业战略目标或部门目标 2.部门及岗位职责 3.内外部客户的要求 4.绩效改进的要求

绩效目标的类别： 1.短期目标与长期目标 2.组织目标与个体目标

3.结果型目标和行为型目标：结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的。主要以定量为主。如市场份额的提高、销售额的提高及销售成本的下降等。行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作、客户服务等。☆★

4.（维持）目标与创新目标

设定绩效目标的方法与程序 绩效目标设立框架：☆★

绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与：

1.绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是战略目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。

2.绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。

3.绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。4.绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。

绩效目标的设定方法和程序：☆ 传统目标设定和参与式目标设定 参与式目标的设定方法：☆

管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。目标是“自上而下”和“自下而上”的双向转化过程。

设定目标的四要素：☆ 1.要使用精确的描述性语言 2.使用积极的动词 3.确保目标说明得准确

4.采取简单而有意义的衡量标准

设计目标时应考虑的四个方面：☆

1.战略相关性：是指工作目标和组织战略目标的相关程度 2.目标的缺陷 3.目标的污染 4.可靠性

第三节 绩效计划制订流程

绩效计划制订步骤：

绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。☆★ 绩效计划的准备： 1.关于企业的信息 2.关于部门的信息 3关于个人的信息 绩效计划的沟通： 1.选择适宜的沟通环境 2.回顾有关的信息 3.绩效计划目标具体化

4.制定衡量的标准：A.绩效标准是评判员工是否成功达到目标的标准。B.绩效标准应该具体、客观、方便度量，并且员工通过努力后可以达到。C.它通常回答这样一些问题，如什么时候、怎么样、有多少失误、让谁满意等☆ 5.讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 6.讨论重要性级别和授权问题 7.结束会议

绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。这种承诺是双向的。在正式的绩效协议中，主要是体现对员工的预期应完成的任务、应取得的成果、应具备的特性（技能、知识和专长等）、规范的行为。☆★

完整的绩效协议应该包含三个部分：1.主管和员工的基本信息；2.对员工的绩效要求；3.对主管的支持性要求☆

绩效协议一般采用表格形式表达——绩效计划表。

第六章

绩效管理的实施过程

第一节 绩效管理实施之前的准备与试点

影响绩效管理实施的因素：

主要影响因素包括：技术、人、环境和组织☆★

1.技术：是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。2.人：是指高层领导的充分重视与支持，公司所有员工对于绩效管理的正确认识。3.环境：公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。

成功实施绩效管理的条件： 1.实施目标管理

2.基于公司战略的KPI指标考核体系 3.绩效管理过程 4.统一、完整的绩效考核制度 5.强有力的组织保障体系☆ A.由高层领导成立委员会

B.成立各个部门或系统的绩效管理实施小组

C.成立由人力资源部为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问介入 D.绩效管理小组成员向委员会向全体员工进行宣传

E.绩效管理推进小组和支持与咨询小组对全过程进行定期跟踪

各人员在绩效管理实施中的角色与任务：☆★

绩效管理的有效实施需要人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工☆★ 1.人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色与任务：是绩效计划实施的组织者、协调者和监督者☆★

2.直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：扮演了合作伙伴（直线管理者与员工的目标是相同的）、辅导员、记录员和诊断专家四种角色☆★

3.企业高层领导在绩效管理实施中角色与任务：高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者☆★

4.员工在绩效管理实施中的角色与任务：任务执行者、信息沟通、业绩记录者☆★

第二节

绩效管理实施培训

绩效管理培训的作用：☆★

1.加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 2.掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性

绩效管理培训组织人员的构成：

绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。选择绩效管理培训对象：主管人员和普通员工

绩效管理培训按目的分类：☆ 通用式培训和针对式培训

通用式培训：主要是指在月末、季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训。

绩效管理培训按对象分类：

针对考评者的培训和针对被考评者的培训

针对考评者的培训：针对考评者的培训是整个培训工作的重点，特别是中层管理人员，他们即是考评者，又是被考评者

绩效管理培训时机选择：通常是一种暂时脱产的培训。培训时机一般有三种选择：

1.在绩效管理实施前进行培训：效果最好

2.在绩效管理实施过程中进行培训：短期培训，解决问题 3.在绩效管理完成一个循环之后进行培训：损失已经产生

绩效管理培训方式的选择：

绩效管理培训的方式包括：课堂教学、专题讨论、电子培训、小组讨论等。☆★ 1.课堂教学法：☆★

主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。

优点：A.省时省事；B.使受训者广泛接受绩效管理新知识、新观念以及技术发展新动态；C.成本低且效果好

缺点：没有一定的技巧，可能达不到一定的效果

2.电子培训法：通过平台或向员工分发电子培训光盘，解决了时间和空间上的限制，但对员工素质要求较高☆★

3.专题讨论会：专题讨论会的主要特征是每个培训对象都积极踊跃地参加绩效管理某个模拟问题的解决过程，亲身体验从中获得知识、技能和正确的行为方式。该法可以使受训者很快熟悉工作环境，掌握工作业务必需的技能，尽快适应实际工作中的需要☆★ 4.小组讨论法：☆★

优点：A.不是很正式,可以使受训者更容易放松；B.节省筹备录像带和租用设备等方面的费用

缺点：受训者没有机会亲身体验绩效管理误差☆

第三节 绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理

绩效信息的收集与记录：

从主管的角度来讲：A.对绩效计划进行有效地跟进和辅导；B.为了给绩效考评工作、绩效反馈工作提供详细的参考信息；☆

从员工的角度来讲：A.绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升；B.总结绩效实施过程中的经验和教训；C.为了在绩效沟通中获得主管的知道和帮助☆★

绩效信息收集的目的：其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。

绩效收集绩效信息的途径：

同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评价、上级的检查和记录。绩效信息收集的方法：☆★

1.观察法：主管人员直接观察员工在工作中的行为表现

可分为参与观察法和非参与观察法。☆

2.工作日志法：这种方法有三种工具实现：A.传统的工作笔记本或公司表单；B.利用公司内外部的电子邮箱；C.利用公司的办公自动化系统（如OA系统）☆★ 3.他人反馈法

4.查阅各种工作报表或记录 5.问卷调查法 6.不定期抽查法

收集绩效信息的基本原则： 1.让员工参与的原则

2.将绩效促进融入信息收集过程的原则 3.突出重点，有针对性的原则 4.尊重事实的原则

第四节 绩效管理实施过程的绩效沟通

持续绩效沟通的目的： 1.可及时对绩效计划进行调整 2.为员工提供及时的帮助 3.绩效沟通是一种重要的激励手段 4.员工渴望及时得到工作结果的反馈

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段沟通偏重的内容不同

绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。☆★ 绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：1.员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助及解决办法；2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。☆

绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正、合理和全面的评价；主管还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期改进的重点。

绩效持续沟通的方法： 1.正式的沟通方式：☆★

A.定期的书面报告：书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式，通过表格的形式。

优点：（1）不需要面对面进行会谈，因此当员工和经理不在同一地点时很适用。

（2）同时也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作。

（3）可以促使员工理性、系统地考虑问题，提供逻辑思维能力和书面表达能力。

（4）网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率。缺点：（1）书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式

（2）从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流。

（3）仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。B.一对一正式会谈：是持续绩效沟通中特别有效的一种方式。优点：（1）可以是主管人员与员工进行深入的沟通。

（2）员工会有一种收到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关系。

（3）对于不易公开的观点，主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。

缺点：（1）浪费时间

（2）它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性。C.定期的会议沟通：

优点：（1）满足团队交流的需要。

（2）相互都掌握各自的工作进展情况。

（3）传递有关公司战略目标和组织文化的信息。

缺点：（1）耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高。

（2）许多问题不便在会议中公开讨论。

（3）影响正常工作，浪费大量时间和精力。2.非正式的沟通方式：

优点：（1）形式多样、灵活，不需要刻意去准备，也不用给定时间限制。

（2）沟通及时，在问题发生后马上就可以进行非正式的沟通，从而使问题能够很快得到解决。

（3）更容易拉近主管人员与员工之间的距离，使关系融洽。常见的非正式沟通方式：☆★

（1）走动式管理

（2）开放式办公

（3）工作间歇时的沟通

（4）非正式的会议

沟通技巧：

1.绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的交谈。2.要尊重对方的存在，不要攻击对方。4.为对方提供充分发表意见或看法的机会。5.不要一次性涉及太多的问题。

6.在绩效沟通中，善于使用和观察身体语言。

绩效沟通的注意事项： 1.要关心员工的工作和发展

2.要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分 3.要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧 4.绩效沟通要讲究实效。

第五节

绩效计划实施过程中的员工辅导

员工辅导的基本类型：

1.从辅导的目的角度划分：一是改进现在的绩效，二是改进未来的绩效。与此相对应的辅助也就有两种，分别是日常辅导和绩效改进计划辅导。☆★

2.从辅导的对象角度划分：主要有两种类型：一种是绩效差的员工，另一种是绩效好的员工。3.从辅导的性质角度划分：主要有具体指示型辅导、鼓励型辅导和方向引导型辅导三种辅导类型★

员工绩效辅导的时机：☆★ 1.当员工征求意见时

2.员工遇到自己不能解决的问题时 3.当主管发现可以改进绩效的机会时 4.当主管要授权给员工或员工将要被提拔时

第七章 绩效考核

第一节 绩效考核概述

绩效考核的含义与意义：

从内涵上看，绩效考核有两层含义：1.对人及其工作状况进行考核；2.对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核☆

从外延上看，绩效考核有三层含义：1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；2.绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价；3.绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。☆★

绩效考核的意义：☆

绩效管理/考核共同的目的：1.提高组织的整体绩效；2,。提高员工的工作绩效并促进员工的发展。

对组织而言，绩效考核可以监测组织运行状况

对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员效率的重要手段。

对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。

对人力资源管理而言：

1.绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 2.绩效考核是人员培训与开发的依据 3.绩效考核是员工报酬支付的依据 4.绩效考核是员工激励的客观依据

绩效考核分类：☆

按考核时间划分：可分定期与不定期考核。定期考核分为：日常考核、月度考核、季度考核、年度考核☆ 按考核性质划分：分为定性和定量两大类。

按考核目的划分：分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。

按考核主体划分：可分为上级考核、下级考核、专业机构人员考核、相互考核、自我考核、专门小组考核

按考核形式划分：可分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。按考核对象划分：可分为对普通员工的考核和对管理人员的考核。按考核内容划分：分为工作要项考核和工作要求考核。

按考核方法划分：分为绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核。

绩效考核的原则： 1.定期化和制度化原则 2.过程公开原则

3.客观公正原则：不能“因人而异”☆ 4.针对工作的考核原则

5.评价差别化原则：考核只是给出一个具体的分数，而评语能够比较详细地说明员工的优点和缺点、经验和教训；可以更客观、更全面地进行员工比较；可以给员工指明方向，激励员工不断前进；可以为员工报酬、配置、晋升、培训与开发等方面提供参考依据☆★ 6.重视时效性原则 7.结果公开原则 8.严格原则

9.可行性原则和实用性原则 10.直接主管考核原则

第二节

绩效考核主体的选择

绩效考核主体选择的要求：☆

1.绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解 2.绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的 3.发挥主管的主导作用

绩效考核主体分析 间接主管考核：

优点：A.可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督

B.可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见

C.会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见。缺点：A.降低了直接主管的权威性

B.使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率 C.间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面

D.不负责的间接主管会滥用私权。直接主管的考核： 优点：A.最了解

B.权威性

C.增加主管的责任心

缺点：A.直接考核比较主观，主管容易滥用职权

B.上级不可能了解员工所有的行为，所以考核也存在有失客观的可能 C.为了考核好员工，直接主管要把很多的时间与精力花在员工的工作表现上。同事考核：☆★ 优点：A.考核的结果可以更加详细、正确的反应员工的实际工作情况

B.有效的同事考核可以促进员工的积极性和培养员工感情

C.若采用多个同事对某员工进行考核，考核的结果会更加公平和真实。缺点：A.关系的影响，关系不好回影响考核的客观性

B.同事的性格特征也会影响考核的结果，友善的会给好分，不友善的给差分。C.在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张 D.有较大的局限性 自我考核：

优点：A.有利于考核信息的全面性

B.促进员工的工作积极性

C.能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情与绩效考核工作 D.可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据

缺点：A.由于信息不对称，过分强调其工作环境或条件的不够理想

B.员工自我评估会在某种程度上影响着主管的考核。下级考核：一般采取匿名考核方式☆

优点：A.有利于高层管理者更多地了解中、基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题。

B.有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感 C.有利于监督直接考核

缺点：A.可能由于对考核不需要承担责任，或者因为对组织战略目标与主管的目标要求不够，下属考核可能会流于形式。

B.下级可能会因害怕得罪主管而不敢直言

C.下属可能会因与主管关系密切或与主管关系紧张而做出不客观的考核 D.主管可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。客户考核：

优点：A.通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念

B.顾客在考核时所考虑的因素比较少，没有太大的顾忌，考核相对公正。

缺点：A.由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解少，客户对员工的评价经常会带个人因素，所以考核结果是不全面的。

B.操作难度大，操作成本高，（费时费力）

C.可能出现员工与客户“合谋”的行为（如营销人员与产品代理商的“合谋”）。专家考核：

优点：A.具有权威性和准确性

B.更加客观、科学、全面 缺点：A.费时费力，成本高

B.外部专家很难完全了解组织的战略发展目标。另外，对被考核对象也只能从某一个方面进行考核。

绩效考核主体培训的意义：☆

1.使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标 2.让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系 3.让考核主体了解，提高考核的执行力

绩效考核主体培训的内容及方式：☆★

考核道德和考核纪律培训：考核结果的客观性、准确性和公平性☆★ 考核道德的培训：主要是对考核主体价值观念的教育☆

考核纪律的培训：包括绩效考核制度、绩效考核规程、严肃认真的办事作风、对考核信息保密等☆ 2.考核基础理论知识培训 3.考核技能培训

第三节

绩效考核的实施

绩效考核实施的一般程序：☆ 员工绩效考核实施的工作程序 详见教材

绩效考评中的偏差： 产生偏差主要有两方面原因： 1.客观原因：☆

A.主要是绩效管理体系不够完善

B.考评人不能真正理解绩效考核指标/标准的含义

C.考评人不能准确认识打分等级与绩效水平之间的对应关系 D.考评人打分出现偏差，考评人不负责任 E.考评人不清楚自己是否出现了打分偏差 F.考核系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能 2.主观原因：☆★

A.晕轮效应：指考评人在对被考评人绩效进行考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的考评。☆★

B.宽松错误：对下属的工作积极性和业绩产生不利的影响；期望提高员工凭业绩提薪的合格率；期望避免部下不光彩事情的扩散；希望避免消极的、永久的、可能在将来仍影响员工的不利业绩记录。

C.暗示/压力效应：暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

D.趋中错误:对所有的被考评者做出的结论差不多，将考评结果集中于某个区域，不符合正态分布而出现的错误 E.严重错误：

F.近因效应：过多地从近期的表现出发，忽略长期一贯表现的一种现象☆★

G.个人偏见：对一些个人特征，如种族、宗教、性别、年龄、性格、气质等存在某种偏差 H.马太效应：企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的员工则往往被人忽视，其价值或被贬低或得不到承认☆★ I.定势错误：对被考评者的某种偏见而造成的误差

绩效考评偏差的控制方法：☆

1.充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行 2.注重信息收集 3.重点观察

4.选择有效的考评主体 5.更加关注行为 6.控制工作量 7.重视考评的连续性

8.系统纠偏——对打分数据进行纠偏处理

第八章

考核方法

第一节 传统的绩效考核方法（目标、工作标准、个体业绩）☆★

基于目标管理的绩效考核流程： 基于目标管理的绩效评价法主要包含以下四个阶段：☆ 1.绩效目标计划阶段 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励

目标管理法的优点：可以帮助企业实现目标 目标管理法的不足：☆

1.目标管理的假设它只考虑结果不考虑过程。目标管理方法是不够全面的(信奉的哲学“成者为王，败者为寇” 2.工作过程本身也很重要

3.为不同部门或岗位设置的难易程度难易掌握 4.企业设置的目标，一般属于短期目标

5.目标管理要取得成就，就必须保持其明确性和肯定性。目标管理法的应用条件与要求： 适用性：适用于独立性强的部门。

实施目标管理法要取得成功，需要遵守一些基本要求： 1.充分沟通目标管理； 2.与下属一起确立工作目标； 3.执行目标管理； 4.营造积极的组织环境。

基于工作标准的绩效考核：☆★ 1.图尺度评价量法

2.行为锚定评价量表法：图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法☆ 3.混合标准量表法

4.关键事件法：影响工作的成败

5.评价中心法：被称为情景模拟评价法☆★

A.公文处理练习：对评价对象的计划、组织、决策能力进行考核

B.无领导小组讨论：对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成熟度进行考核

C.结构化面试：对成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力

D:案例分析：分析判断能力、问题解决能力、综合能力、书面表达能力

基于个体业绩比较的绩效考核：

绩效互相比较的方法大致有三种：排序法、强迫分配法和配对比较法 1.排序法：简单排序法、交替排序法☆ 2.强迫分配法：☆★

GE前首席执行官韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线” 优点：A.等级清晰、操作简便

B.刺激性强

C.强制区分 缺点：A.团队合力问题

B.分数的公正性问题

C.结果的运用问题 强迫分配法应注意以下几个方面：

A.合适的文化基础和制度保证 B.制度的保证必不可少 C.根据企业实际需要，灵活应用 3.配对比较法：

个体直接的评估有几点不可忽视的缺点：

A.个体的比较经常在有相同工作内容的员工之间进行比较。

B.个体间比较的结果，职能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息 C.个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。

D.使用比较法考核，管理者对员工的绩效评估受本人影响比较大时候，会导致比较大的分歧。E.员工会更愿意把自己的工作表现和工作要求或者标准进行比较，但是不和其他员工比较，特别是绩效较差的员工更不愿意。

绩效考评方法的选择：

A.企业绩效考评的目的对绩效考评方法选择的影响

B.员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响：比如销售人员，可以选择用目标管理法进行考评；比如行政人员、适宜运用关键事件法、图解式考评法等。C.绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法选择的影响。

D.开发和实施绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。

第二节 现代的绩效考核方法：KPI、360、平衡计分卡、标杆管理法☆★

基于KPI的绩效考核：

KPI的理论基础是：“二•八法则”（帕累托法则、帕累托定律、最省力法则）。每个部门和每一位员工的80%的工作任务时由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。☆★

KPI坚持的是“要什么考什么”，具有计划性、系统性。

KPI体系的建立思路：建立KPI体系一般有两条思路：按主要流程分解；目标—责任方法。确定关键绩效指标的方法： 1.标杆基准法：

2.成功关键分析法：成功关键分析法就要寻找企业成功的关键要点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。

3.策略目标分解法：策略目标分解法采用的平衡计分卡的思想 步骤：☆

A.确定企业战略。B.业务价值的分析。C.关键驱动因素分析。选择有效KPI的原则：☆ 1.重要性 2.可操作性 3.职位的可控性 4.关联性

审核关键绩效指标：要点包括以下： 1.工作产出是否为最终成果。

2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效。、3.评价结果是否有较高的信度。4.关键绩效指标是否具有可操作性。5.关键绩效指标是否留下超标准的空间。6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法。

360度考核法：☆★

360度考核法的源起与含义： 360度考核法又称为全方位全视角考核法

360度考核主体的构成及分析：360度考核的主体包括来自企业内部与企业外部的相关人员，主要有员工的间接上级、直接上级、员工本人、员工的部门同事、员工的下属、员工的内部与外部客户、外部专家七类。☆ 360度考核的优缺点：

优点：1.它符合团队型工作的考核需要。

2.减少了考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正。

3.加深员工的自我认识，促进员工的自我发展。

4.为员工融入企业，促进员工服务质量的提高。缺点：1.这种方法在管理上相对复杂。

2.信息来源广泛，会给一些员工造成很大的心理压力。

3.受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，从而产生矛盾与对立。

4.保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性。360度考核主要由以下五步组成：☆ 1.确定考核目的，制订考核计划 2.设计绩效考核表 3.收集资料，进行考核 4.根据数据，得出考核结果 5.考核结果的运用

实施360度考核存在的问题： 1.文化冲突问题 2.心理障碍问题 3.情感和利益问题 4.考核成本问题

5.考核对象问题：一般都会以主管或经理级以上的管理人员为主。6.考核主体及相关问题 实施360度考核的建议： 1.取得高层领导支持

2.构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度 3.重视考核主体的培训

4.构建信息网络平台，提高效率、降低成本

基于平衡计分卡的绩效考核：

平衡计分卡的结构与内容：财务、客户、内部流程、学习与成长☆★

1.财务维度：财务维度的目标是解决：“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点。☆

2.客户维度：客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本与收益。

3.内部流程维度：内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，内部流程是企业改善其经营业绩的重点，这也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。4.学习与成长维度：学习与成长维度的目标是解决“我们是否在进步”学习与成长维度为设定其他三个维度的战略目标提供了基础架构，是其他三个维度取得成效的动力。☆ 平衡计分卡的“平衡性”：主要体现在以下几个方面：☆★ 1.财务与非财务的平衡 2.长期与短期的平衡 3.外部与内部的平衡 4.结果与动因的平衡☆

5.客观与主观的平衡：客观指标：利润、投资回报率、产品合格率、市场占有率、交货及时率、人均招聘成本等指标都是依靠客观数据计算得到的；主观指标：客户满意度、员工满意度、顾客关系、企业形象和信誉、员工创新力等是主观判断的结果☆

5.绩效激励与公司战略评估与修正

4.执行战略实施方案并进行绩效考评

3.制订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

2.建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡

1.确定公司战略和设想并达成共识

平衡计分卡的实施程序：☆

平衡计分卡在实施中可能存在的问题：☆ 1.战略共识方面的问题

2.关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题 3.寻找结果与动因方面的问题

4.公司级、业务单元（或部门级）和个人级平衡计分卡紧密衔接方面的问题 5.实施成本方面的问题 企业实施平衡计分卡的建议： 1.获得高层管理者的认可与支持 2.切合企业的实际情况和需要

3.谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标 4.提高企业管理信息的水平

5.平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合基于标杆管理的绩效考核法：

标杆超越考核法的本质：标杆超越考核法实际上是一个模仿和创新的过程。☆ 标杆超越考核法应用的层次和范围，可以将其分为如下三类：☆★ 1.企业内部标杆超越 2.行业内部标杆超越 3.全球流程标杆超越☆ 标杆超越考核法的特点：☆ 1.战略导向性 2.以市场为基础 3.以绩效改进为最终归宿 4.内部激励性

标杆超越考核法的功能： 1.便于了解行业领袖者的发展状况 2.有助于促进质量管理

3.有助于组织快速调整和适时变革

4.有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化 标杆超越考核法的实施步骤：包括标杆与超越两个基本阶段☆ 实施标杆超越考核法包括七个步骤： 1.明确标杆超越考核法的绩效目标 2.组建标杆小组 3.形成标杆超越绩效计划

4.确定绩效超越“标杆”：按照标杆的来源可以划分为：内部标杆基准和竞争标杆基准 5.建立关键绩效指标

6.制订实现目标的具体计划与策略，采取行动：这是实施标杆超越考核法的关键。7.评估与提高：

标杆超越法和其他战略导向绩效管理方法的比较：

标杆超越法和目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡一样，都是战略导向的绩效管理方法。目标管理法是与企业年度经营计划相联系。平衡计分卡的目的是全面衡量企业经营能力。标杆超越考核法的不足是聚焦于短期目标，仅适合于在小型绩效团队中使用，而且对员工缺乏必要的行为指导。运用标杆超越考核法的前提条件： 1.考虑组织管理的文化特征 2.考虑考核目的和考核对象 3.信息和数据来源 4.管理者的能力和态度 标杆超越法实施的关键因素：

1.信息管理是基础：信息管理在标杆管理中起着基础性作用 2.模仿与创新并举 3.员工是最终“实践者”

标杆超越考核法在实际应用中存在的问题： 1.标杆主体选择上存在的问题

2.标杆标准中存在的问题：标杆比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。

3.标杆小组成员选择中存在的问题：标杆小组的成员应包括职能部门的员工。4.忽视创新性

第三节 其他绩效考核方法

基于团队的绩效考核技术： 高绩效团队

1.适度的团队规模：不能多于12人。2.合理的团队构成：由三类人员构成： A.具有技术专长的成员；

B.具有解决问题和决策技能的成员；

C.具有善于倾听、反馈、解决冲突及其人际关系技能的成员。

3.树立共同目标：共同的目标作为团队凝聚力的源泉和团队能否成功的关键，是团队之所以存在的基础。4.培养团队精神 5.有效的团队绩效考核

知识型团队的绩效评估 知识型团队的特点：创造性

制定知识型团队的绩效评价标准：☆★ A.效益型指标：程度 B.效率型指标：比例 C.递延型指标：未来的价值 D.风险型指标：惩罚性指标

效益型、效率型、递延型指标的评价均为事后评价；风险型指标是一种对运作过程进行判断的指标

知识型团队的绩效评估方法：加权平均计分法☆ 但这种方法在以下几个方面存在明显不足：

1.效率型和效益型指标同时达到标准，加权平均法无法反应这个要求。2.递延型指标不能用以加权平均。

3.风险型指标不属于反映团队直接目标的指标。

基于素质的绩效考核

素质冰山模型：冰面上：知识、技能；冰面下：态度、个性、人格、内驱力、社会动机☆ 将素质按照层级高低划分如下：

1.技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。2.知识：指一个人对一个特定领域的了解。3.社会角色：指一个人留给大家的形象。4.自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。5.品质：指一个人持续而稳定的行为特征。

6.动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。素质包括三种类型：☆★

1.核心素质。通常包括顾客承诺、创造力、革新能力，以及质量导向等。

2.通用素质。通常指多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。☆★

3.角色素质。只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质。

实施以素质为基准的绩效考核，应该按一下的基本程序来进行：☆ 1.编制素质库

2.建立本组织各岗位的素质模型

3.实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域

如何对素质进行考核技术和工具包括：个人需求量表、个人行为量表、心理测量工具和人格测量工具、关键事件访谈技术☆★

关键事件访谈技术：是我们在进行素质考核时最为常见和有效的一种方法。☆

第九章 绩效反馈

第一节 绩效反馈概述

绩效反馈定义：双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。☆★

做好绩效反馈的意义：☆★

1.绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。☆ 2.绩效反馈是提高绩效的保证

3.绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

绩效反馈的形式：

1.按照反馈方式分类：一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。☆★ 语言沟通：是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者 暗示：以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定

奖励：通过货币（加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈

在绩效反馈中，奖惩方式对激励的影响最为直接，它用物质的或非物质的手段刺激与强化被考核者的行为。

2.按照反馈中被考核者的参与程度分类：分为三种形式：指令式、指导式、授权式。指令式：是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。指导式：以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心 授权式：是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。3.按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两类

第二节 绩效面谈

绩效面谈作用：企业可以提高绩效考核的透明度、突出一人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力☆

绩效面谈的内容：☆ 1.工作业绩

2.行为表现：比如工作态度、工作能力等。3.改进措施 4.新的目标

绩效面谈的原则：SMART原则（区别P94页）☆★ S——Specific。面谈交流要直接而具体。M——Motivate。面谈是一种双向的沟通。

A——Action。绩效反馈面谈是工作绩效，是工作的实际表现。R——Reason。反馈面谈需要指出员工不足之处。

T——Trust。要信任（双向的），反馈面谈是主管人员与员工双方的沟通过程，要彼此互相信任。

绩效面谈签的准备：

主管人员应该做的准备：☆★ 1.选择适宜的时间：☆ A.实据掌握在先，切忌泛泛而谈 B.协调安排时间，双方都有空闲 C.摒弃两个端点，采取高效时间 D.把握时间分寸，长短均不适宜 2.选择适宜的场所☆ A.尽量选择不受干扰的场所 B.场所最好是封闭式的 3.提前通知好下属 4.准备面谈的资料：☆

A.目标管理卡：绩效规划阶段，是管理者和员工共同的承诺，是绩效管理整个过程的重要依据。B.职务说明书：职务说明书作为人力资源管理的基础和重要文件，是绩效评估的基本信息来源。C.绩效考评表

D.员工相关的绩效记录 5.对面谈可能出现的情景的准备 6.计划好面谈程序

7.计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈

员工应该做的准备：☆ 1.填写自我评价表 2.准备好个人的发展计划 3.准备好向主管人员提出的问题 4.将自己的工作安排好

绩效面谈过程的注意事项：☆ 1.建立并维护彼此之间的信任 2.清楚说明面谈的目的和作用 3.鼓励员工多说话 4.注意全身心地倾听 5.避免对立和冲突 6.集中于未来而非过去 7.集中在绩效，而不是性格特征

8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施 9.该结束时立刻停止 10.以积极的方式结束面谈

绩效面谈效果评估：绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应： 1.积极、主动地工作：这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估基本一致。2.保持原来的工作态度：可能一致也可能不一致 3.消极、被动地工作。出现这种情况主要原因：

A.自我绩效评估不一致；

B.绩效反馈情况基本一致且绩效良好，但下属对绩效反馈的形式不满

4.抵制工作:自我绩效评价不一致外，还有绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。

第三节绩效面谈技巧

绩效面谈的困惑及解决方法： 绩效面谈的困惑：☆★

1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执

2.员工抵制面谈：员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么是什么☆★

3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位☆★ A.主管扮演审判官的角色，倾向于批评下属 B.主管的老好人倾向严重，面谈成了走过场 C.主管以自己的好恶来判断

D.面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见 绩效面谈困惑的解决方法：有汉堡法和BEST法☆★

1.汉堡法：最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。☆★ 2.BEST法

绩效反馈面谈中的反馈技巧：如 1.对绩效结果进行描述而不是判断 2.正面评价的同时要指出不足☆

3.要注意聆听员工的声音：作为主管要注意以下方式：☆★ A.呈现恰当而肯定的面部表情 B.避免出现隐含消极情绪的动作 C.呈现出自然开放的姿态 D.不要随意打断下属 E.多问少讲

F.沟通的中心放在“我们” G.反馈应具体

H.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 I.把握良机，适时反馈

4.避免使用极端化字眼：比如“你不行”“你这个项目做的非常差”。5.通过问题的解决方式来建立未来绩效目标

绩效反馈面谈过程中的批评技巧：

1.宽以待人：“金无足赤，人无完人”；处理问题的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而是以对错误的改进为基础☆★ 2.从观点一致的问题谈起 3.批评也要注意员工的“面子” 4.因人而异 5.对事不对人☆★ 6.不要翻旧账

7.批评员工，也批评自己 8.要批评，也要表扬 9.以理服人，不可以权压人 10.批评以信任为本

与不同类型的员工进行绩效面谈：

1.优秀的员工：鼓励为主。另外，优秀的员工往往有比较强烈的个人愿望，了解员工的未来发展设想，一同制订未来的发展计划。

2.一直无明显进步的员工：绩效没进步的原因： A.员工个人动机问题 B.当前的职务并不适合他 C.工作的方法不对 D.有其他的个人困难

3.绩效差的员工：要冷静的具体分析绩效差的原因，切忌盲人摸象，以偏概全。4.年龄大、工龄厂的员工：对待这样的员工一定要给予充分的尊重，首先要肯定他们曾为组织作出的贡献，并对他们表示亲切的关怀。帮助他们接受现实的落差。

5.过分雄心勃勃的员工：用事实向他们表面一些现实的差距，一方面要肯定他们所制订的未来计划的可能性，另一方面也要帮他们根据事实制订出现实的计划。

6.性格内向的员工:多提出开放性的问题使他们多表达，并多征求他们对事情的看法 7.脾气暴躁的员工：应耐心地听员工把话讲完，不要急于和员工争辩，用事实说话，从共同的利益点出发。

8.对有防御心理的员工：