中电电气集团信息化成功之道_中电电气集团

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中电电气信息化成功之道

李劲宝

（中电电气集团有限公司，江苏省南京市211153）

摘要：

当今，随着国际国内金融环境的复杂多变，随着电子商务的普及和信息技术的发展，中国企业发展模式、运营方式以及管理手段等方面正在发生深刻变化，中国制造业正在通过信息化推动企业转型升级，中电电气便是其中一员。

文章主要以中电电气为研究对象，介绍了过去十年来中电电气信息化建设历程，总结出了成功基因主要包括领导重视、组织保障，从“要我干转变为“我要干”，选择对的系统，员工主动参与和强化培训五大方面。文章通过对中电电气信息化发展的研究，将会为中国制造业信息化发展提供有力参考模型。

关键词：信息化；信息化成功要素；ERP；中电电气

作者简介：

李劲宝（1978年2月出生），男，汉族，安徽霍邱，现供职中电电气集团有限公司任集团信息总监，PMP，双硕士学位（MBA&工程硕士），研究方向主要为企业管理及信息化。

正文：

中电电气集团（以下简称中电电气）总部位于南京，前身为国家能源部扶持企业。公司自1990年成立至今，秉持“远见、创新、责任”的核心价值理念，以“为世界输出优质动力”为己任，专注生产制造二十余年，形成电力变压器、光伏太阳能、电力电子、蜂窝材料四大产业，在江苏、上海、江西、仪征、香港等地发展形成15家控股、全资子公司。2007年5月18日，中电电气（南京）光伏有限公司在美国纳斯达克证券交易所挂牌交易（股票代码CSUN），成为南京首家在纳斯达克上市的企业。2011年，中电电气以2010年销售额109亿元位列江苏省民营企业100强43位，并被省经信委授予“百亿规模企业”。2011年8月，中电电气位列中国民营企业500强183位，排名南京第九位，镇江第一位。就这样从扬中小镇走出来的一个普通民营企业，信息化伴随着公司的快速成长得到了深入应用。早在2006年，集团就被评为“中国企业信息化500强”，同年，集团网站获得“中国企业网站100强”第11名、“中国制造企业优秀门户网站50强”第8名;2009年，成为南京市首批“两化融合”示范企业;2010年，成为江苏省信息化协会常务理事单位，2010年，成为江苏省首批“两化融合”试点企业，同年“数字中电”项目获得江苏省信息化专项资金支持;2011年，荣获“十一五”两化融合典范企业；2012年获得江苏省两化融合示范企业„„。这

些荣誉的背后有着不为人知的艰辛和贡献, 十年信息化历程仿佛昨天深深印在脑海里。

回顾2001年，公司就高瞻远瞩在上海成立了电子商务部，致力于依托电子商务，打开国门，走向世界;2003年，在扬中大多数乡镇企业对信息化还未有概念时，公司就已经实施了K3财务管理，06年推行OA协同办公系统，2008年开发货款和结算A系统，同时，实施HRM系统，2009年实施SAP ERP，到2011年实施CRM„„。这些系统上线的背后离不开领导的支持和每位员工的智慧贡献以及创新精神。

今天，在国际国内复杂的经济环境背景下，中国制造业面临着新的挑战和机遇，站在新的起点上，认真总结过去成功的经验和失败的教训，从中感悟信息化建设精髓，回顾十年信息化历程，中电电气信息化成功的基因有以下几点。

一、领导重视、组织保障

我们经常会听到“信息化是一把手工程”，这说明了信息化是需要一把手亲自参与，因为信息化只是一个工具，不单是信息部的事情，信息化是为企业战略为业务流程服务的，而这些资源的调整分配往往需要一把手参与才能顺利推动。

首先，中电电气的信息化背后一直有董事长陆廷秀的亲自参与并亲自使用，从一开始推广使用OA，他就用手机参与OA的审批流，并没有因为董事长的障碍而影响到信息化的应用。可以毫不夸张的说，其实，现在不仅仅是陆总重视并深刻理解信息化的重要性，各级单位总经理也慢慢开始改变了对信息化的看法，认识到信息化的本质，并逐渐参与到信息化建设过程中，这是信息化能成功的重要因素之一。

其次，组织保障也是非常重要的环节，集团01年就成立了电子商务部，08年就成立了信息化领导小组，由财务总监担任信息化领导小组组长，开拓了信息化建设新纪元。这个小组为重大信息化项目决策和规划提供了组织保障。

二、从“要我干”转变为“我要干”

业务需求是信息化内生的源头，来自于业务部门的主动需求会直接拉动信息化建设，而不是靠IT部门硬性的推动，这种发自内在的需要用信息化提升业务管理能力的诉求，会大大促使积极主动参与信息化项目建设。

就拿中电电气ERP和CRM项目例子来说，同样是集团大型信息化项目，同样是SAP系统，ERP和CRM实施结果截然不同。ERP是IT部门牵头，在几乎没有业务领导参与的情况下实施推动的，而CRM是由营销部门牵头并派了12位专职关键用户全程参与到项目中，而且股份公司副总裁亲自指挥，不仅给项目组输入了大量管理思想，而且配合CRM做了组织调整和人员准备。

俗话说“杀死一个程序员不需要刀，只要软件需求变3次就好了。”，如果没有需求，或需求不清晰，很难在IT系统中固化下来，如果不固化到IT系统中，就会出现各种各样的执行偏差问题。为此，要建好信息系统，首先，要弄清楚业务需求，其实往往并不是弄不清楚需求，而是没有系统性思考，没有精心准备，没有“自动自发”地去分析自身存在的问题，而只是把精力放在“等待”、“指责”、“隔岸观火”上了，除了一些客观因素外，我认为还有利益和观念的问题，是“要我干”还是“我要干”的问题。

信息化建设一定要解决“我要干”和“要我干”的问题，“我要干”是来自业务部门内在的诉求，是积极主动的，“要我干”是集团或信息部强加于业务部

门的，是消极被动的。信息化建设的需求来源于业务部门，所以，必须解决业务部门自身的问题，业务部门要积极主动寻求通过信息化解决业务实际问题的途径和方法，IT部门也要积极去探索通过信息化提升公司管理水平的最佳业务实践，业务部门与IT部门要深度融合，不断完善，持续推进。

三、选择对的系统

“只选对的，不选贵的”这是IT部门一直坚持的原则，IT选型是一项非常复杂的系统工程，并不能等同于购买生产性材料的采购方法，信息系统实施是一个包括知识经验在里面的项目，要从公司背景、实施方案、成功案例、服务、价格等方面综合考虑。一个好的软件可以根据未来业务变化而快速灵活调整系统。中电电气选择SAP作为合作伙伴，事实证明这项举措是非常英明的，SAP作为国际顶类商业管理软件，不仅实力强大，而且有着世界500强公司成功应用案例，尤其在制造业更为专业，SAP支持100多种语言，支持企业将业全球开展业务，而且不断在升级，企业选择了SAP，不仅仅选择了一个好的软件，还选择了一个巨大的动态知识库。SAP的博大精深，足以让您研究一生。

我们选择的系统是要伴随公司一生，不是“坛花一现”，也不是“若影若离”，而是“偕头到老，共度一生”，因此，一个好的系统是信息化成功的关键因素。不仅各种功能能够满足当前业务需求，而且能够应对将来业务变化不断扩展，一个成熟的软件可以使我们少走弯路。

四、员工主动参与

信息化项目是苦行僧，必须有《西游记》唐僧西天取经般执著精神不断追求，最终才能取得真经。每一个信息化项目都源自于业务部门的关键用户参与，他们不仅牺牲了时间，而且贡献了智慧，每一次参与也是人生中一次难忘的经历。通过OA、HRM、ERP、CRM等项目，中电电气关键用户体系正在形成，现正酝酿出台《关键用户管理办法》，以进一步鼓励大家积极参与信息化项目，规范关键用户管理。

回想起过去，ERP有6个业务关键用户，12个基础数据关键用户，HRM有4个关键用户、CRM有12个关键用户，信息化的成绩与他们的拼搏、激情、努力与创新是分不开的，他们不仅拥有较高的为业界深邃的技术及创新、创业精神，他们一贯的拜用户主义为上的敬业精神也得到了大家的好评，“你有多大能耐就给你搭建多大的舞台”，“坚持用一流的人才做一流的事”的用人观念已使许多年轻人脱颖而出，成为业务的骨干及栋梁。随着集团全球化进程加快，相信这些既懂业务流程，又熟悉信息化的复合型实用人才更为各单位所青睐。

再好的系统，如果不去使用，也是“水中望月”，相反，再差的系统，如果积极使用并不断完善，也会发挥巨大效益。OA就是一个很好的例子，从软件上并不是世界一流的，只是信息部在购买一个工作流引擎基础上二次开发的平台，但2000多人坚持使用，不断完善，成为了大家日常最紧密的协同办公系统。

五、强化培训

培训是信息化实施中非常关键环节，不仅咨询公司要向IT人员转移知识，而且要指导最终用户操作，如果最终用户不熟悉系统操作，就直接影响到系统的使用和普及。每一个信息化项目，都会在培训上下很大功夫，ERP项目举行了南京和扬中300多个三场大型培训，租用大学机房进行“每人一机”手把手培训指导，考核;CRM不仅邀请国内顶尖咨询公司IBM做理念宣导，而且对300多个进行了上机操作指导，这些培训工作为系统的顺利应用打下了坚实基础。

总之，信息化的成绩与领导的支持和员工的积极参与是分不开的，但与IT部门的坚忍不拔、执著追求、乐于贡献以及专业技能等精神密切相关，有了他们存在，才得以让IT系统生生不息，不继完善、持续改进、创新。

随着集团的转型升级步伐加快，员工素质会不断提高，将会有一大批人积极主动去学习完善系统，待每个人都对信息化有一种“离不开”的感觉，而且都会积极主动的提出信息系统完善提升点时，那么，离信息化的再次“春天”也将不远了。

参考文献

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版社，2004

[2] 黄小原，卢震，赵晓煜 著．ERP理论与构建[M]．北京．科学出版社，2006

ERP的产生、发展和主要作用

[3] 郑永前 著．管理信息系统[M]．北京．化学工业出版社，2008

[4] 陈启申 著．知理·知已·知彼·知用：成功实施ERP的规范流程[M]．北

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