浙江日报报业集团媒体融合永远在路上_浙江日报报业集团

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浙江日报报业集团：媒体融合永远在路上

说融合，道融合，媒体融合究竟怎样才算有新突破？话创新，讲创新，走怎样的道路才算是真创新？12月6日，全国省级党报集团媒体融合研讨会在杭州举行。小编有幸参加了本次盛会，十分认真地记笔记、做录音、拍照片。

据小编所见及所闻，来自全国28家省级党报的主要负责人及相关部分负责人这次齐聚杭州，除参观学习了浙江日报报业集团全媒体指挥监控中心外，还围绕“深化融合发展战略 打造新型主流媒体”这一主题，进行了深入研讨。经过小编几日不懈努力，先双手奉上研讨会两位嘉宾的精彩发言内容，随后其他精彩内容将陆续摆上餐桌。这是一个有内容、有价值、有收获的精彩的思想交流的饕餮盛宴，一定不会辜负各位看官的期望。

此外，小编也向大家报告一下，本次研讨会由中国新闻出版传媒集团与浙江日报报业集团共同主办。全国省级党报集团媒体融合研讨会发言摘要（1）浙江日报报业集团社长、党委书记

高海浩走到今天，我们有收获，有教训，当然更多的是深刻的体会。媒体融合看起来是矛盾，但是打开来是N个矛盾，必须时刻紧跟变化，时刻不断地调整。所以说，到今天可以说媒体融合前无古人，同时，不可能也有一个放之四海的标准模式。媒体融合本质是改革

第一个体会是坚持问题导向，保持融合定力。媒体融合本质是改革，是一个不断解决问题和矛盾的过程。在此举两个例子。

第一，6年前，我们和阿里巴巴有一个合作，创办了《淘宝天下》杂志，是基于互联网的买家乃至消费者，主要是定位互联网购物时尚刊物，这个刊物到今天已经有6年，它的子营业务发生了3次大变革，一开始面向消费者导购，后来调整到服务卖家，到今天6年了，今年开始调整到做电商服务。现在的结果是纸质刊没有了，脱纸入网，形成了850多万的用户规模，专注于电商服务，今年的营收有一亿元。这个子营业务会不会变？我看还是会变。由此可见，互联网是一个充满不可预见性的领域，只有不断地拥抱变化，适应调整，才能走得远，其他互联网公司BAT都非常清楚。所以要有定力。第二个例子，除了与阿里合作创办《淘宝天下》，进行初步试水外，2011年我们上市一个月后，还提出了“全媒体行动计划”。当时规划用6年时间，投入30多亿，来完成全媒体。最初开始讨论的时候，大家觉得太恐怖了，怎么要花这么多钱，认为不可能也没有必要。后来我们决定调整一下，用20亿来完成计划。实践证明，这远远不够。别的不说，收购边锋，加上大数据产业，这两项加起来就有50亿元。伴随着行动计划，我们成立了浙报集团新媒体中心。该新媒体中心创始团队15个人，来自于集团的采编、技术和经营，都是属于比较热爱互联网，看起来有点不太安分的人。我曾对他们讲，你们就是探险队，互联网水深水浅，水混水清我不知道，你们去摸水，但是有一个条件，成功率最多只有一半，条件是全部转换身份，背水一战，主要改善一件事情，我们的新媒体中心不是做内容，先把江湖搞清楚。首先他们做得是风险投资，天使投资，通过投资打通资本圈，他们怎么看待媒体的。第二件事情是做孵化器，我们的孵化器面向公众，包括投资和社会上的，政府也给了一定的政策，我们看创业团队是如何成长起来，孵化了三五个项目，成功率80%。第三件事情是做全国的新媒体创新大赛。目的是首先我们要了解媒体融合的资本、团队，互联网圈、资本圈和媒体圈三个圈打通，形成一个生态圈。干了几年，到今天这个中心没有了，裂变了，裂变成哪些？有的团队人员带领团队组建了集团的数据业务中心，边锋组建了用户数据，以用户数据库为主的数据中心，而且这个团队扩大之后，现在担当起投资20亿元的大数据产业项目。还有一批干什么了？一个投资团队做政务服务，省政府的门户由我们团队来做，我们有专业人才。第三支团队是新媒体运营中心，该运营中心主要是管集团的新媒体的渠道推广、流量管理、版权管理以及内部孵化。同时，承担浙报集团的海外帐号（facebook海外帐号的维护），还有投资基金。从做杂志开始到数字中心的裂变，说明互联网不仅充满了不确定性，同时也充满了机遇，充满了机会。一步一步走到今天。这里需要思考怎么不断地解决问题，怎么找到突破口，怎么解决资产问题、人才问题等等。我们很重要的体会是，问题导向的解决首先要成为合格的市场主体，只有这样我们才能真正体验创业创新艰辛，激发自立自强自信，才能更加珍惜机遇，尊重规律，进行体制机制的创新。5年前我们推动上市，首先我们看到了是获得一个好的体制机制。其次才是通过上市有好的体制推动资本主义。不要总是说上市是双刃剑，大家不要觉得上市就是有钱可以融资，是个双刃剑，财务完全透明，谁都可以来监督，只有这样才能倒逼我们形成内生的创业创新机制和动力。强化用户理念

用户就是阵地，占领多少用户就有多大的阵地。我们现在越来越感到，传统媒体走到今天，为什么遇到了困境？不能全部归结为互联网野蛮人打劫。就行业来说，是同质化产能过剩。微观来说，则是作为媒体而言首先脱离了群众。传统媒体要从自身找原因，从自身的理念转变、方法转变，重建用户关系来界别。在互联网时代，重建用户和媒体的关系就是走群众路线，在互联网走群众路线，了解群众，服务群众，组织群众，重新找回传统媒体在互联网中的话语权和影响。一开始，我们也没有真正地把用户和媒体的关系搞清楚，在收购边锋之后，我们开始对集团各媒体下达用户指标，第一轮的用户指标是下达了用户规模和活跃度。今年开始，在指标上又进行了追加，一个是用户规模、用户活跃度，还有是自身的传播力指数。传播力指数主要是内容在自身平台传播和互联网其他平台传播。再一个是10万+指标。还有我们提出了同类竞品排名比较。可以说，通过考核，从外部推动媒体，把互联网思维引入进来。前年的第一期内部融合，20几个新媒体产品，我们希望产业链的人多做一些服务性的新媒体，通过服务性的新媒体进一步推动。我们微信有一两百个，微信用户群是1500多万，排名靠前最高是80万，是教育类，还有健康类，以及生活服务类。现在转到新闻为主的用户，怎么建立用户的问题对我们又提出了新挑战，新闻严格来说，用户黏性不是特别强的刚需，怎么让新闻做得更有黏性、更有温度，更有品质？这是很大的挑战。所以，我觉得一个媒体融合是否成功既要看我们拥有的用户规模，用户活跃度，更要看内容、传播在用户当中口碑，对用户的黏度，与用户的互动。这一指标我们在不断地优化，不断地引导，真正在互联网团结最大的活跃用户。激发人的积极性和创造性 把全面融合作为根本，全面激发人的积极性和创造性。这个问题大家比较关心，也谈得比较多。事实上解决这个问题需要有一定的基础，我们从2011年开始解决了第一步，即同行同酬问题。2014年的时候，我们请中国科学研究院给我们做了方案，基本体制有所连接，再一个就是市场化融资，淡化了身份的差异。这为后来不断地转化身份提供了很好的机制，我们给职工提供了转化身份的保障措施，无缝对接。目前浙报集团是600多人，事业身份的不到600人。在6000多人里，新媒体人员目前超过了3000人，在新媒体有技术、运营等。按照同行同酬的模式，我们与互联网公司还有很大差别，从前年开始，我们研究互联网公司的人力资源管理、模式办法和体系，提出了KPI考核，从年薪制转向月薪制，每一年调整一下薪水架构，能上能下，能高能低。改革做增量，平均水平有所上升，员工职称进档案，只是在社保退休之后才能体现。这是我们解决与互联网的融合问题。工资薪酬实行ABCD四个档，连续两年D档的人员解除聘用。今年来看，浙报集团20%的员工，岗位提升、薪酬提升，30%的员工岗位没有提升，但是薪水提升，10%的员工自我淘汰，选择离职。总体来看，我们人才也有被挖走的，但是我们以引进为主，保持了人才适度的流动态势。媒体融合需要协调推进

媒体融合是一个系统工程，必须整体统筹协调推进。媒体融合越往深处，需要解决的问题就越多，如果媒体融合发展前期或许可以单点突破，后期需要系统布局协调推进。去年开始，浙报集团启动了整个集团的新三年规划，围绕媒体融合，回顾发展的不足。如何摆脱以报纸为中心的路径依赖，真正把互联网作为传播主战场，真正适应互联网传播的特点和规律。我们新三年规划是到2018年基本实现传统产品向互联网产品转型的互联网传媒企业，2020年成为具有强大传播力、公信力的国内第一舆论方阵。我们把打造内容精品作为根本，把传播力、影响力作为主要指标。产业化发展方面我们确立了总资产、营业总收入、净利润三大指标，五年翻一番的目标，现在总资产超过了百亿。到2018年我们实现互联网服务成为集团收入和利润的主要来源，逐步摆脱传统媒体的商业模式，实现商业模式的创新转型。到现在我们大致的构成，40%的收入是来自于互联网，利润50%来自于互联网，初步实现了新业态和营收利润结构的转变。

另外推进基础设施建设、人才团队建设和打造文化建设，这些目标有定性定量，一共实施了27个重点工程，每个重点工程下面有60多个项目，每个季度检查推进。改革也好，融合也好，每一步都是很大的关，稍有不慎便会失去大量的机会，所以媒体融合注定是一场持久战，我们努力动员浙报集团上下，保持良好的精神状态，在媒体融合的道路上不断前行，不断探索，不断积累新经验，不断提升新高度。本文根据高海浩在全国省级党报集团媒体集团融合研讨会上发言整理 责编杜一娜

图片王玉娟

制作郑浩然