浅析我国高校战略发展_浅析我国品牌发展战略

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浅析我国高校战略发展

——基于战略管理理论

42110244 王莎教育经济与管理

摘要：当前我国高等教育处于从精英化向大众化过渡的特殊阶段，要想实现真正的大众化还需要一段时间。而且，现代社会是信息化、全球化的时代，高等教育的发展面临着更多的挑战和机遇。这时，战略管理成为当代高等教育发展的重要手段和工具。那么，我国高校在战略管理的指导下有什么样的发展，这是一个有价值的研究问题。本文主要阐述战略管理、我国高校战略管理及其特征、我国高校战略管理的现状和问题，以及有什么样的实施策略等。关键字：战略管理；高校；高校战略管理

目前，我国高等教育在经历了管理体制重大变革之后,在“巩固、深化、提高、发展”方针的指导下，高等教育从整体上保持了快速发展的势头，实现了从精英教育向大众教育的过渡。同时，高等学校作为办学实体正在适应市场经济对高等学校的严峻挑战，在“十一五”期间,众多高等学校已经制定了各自的发展战略规划，在“十一五”到来的时候,许多高等学校已经在重新审视自己的发展战略，以谋求更大的发展。准确定位、寻找特色已经成为高等学校所关注的重要层面。

而战略管理是我国高等学校在面临环境重大变化之后所采取的一项变革性的举动。

一、战略管理与高校战略管理的涵义阐释

（一）战略管理

战略的本义是战争谋略，是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。战略的“战”引申义是抗争、竞争，“略”是谋略，所以，战略又可理解为重大的带有全局性或决定全局的、具有竞争性的谋略。

关于什么是战略管理的问题，一般都认为，战略管理是指组织为了长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。它包含三个环节:战略规划、战略实施和战略评价。

（二）高校战略管理

高校战略管理是对高校的前瞻性、全局性、外部性、应变性和系统性的管理。也就是说，高校战略管理是高校战略发展方向和目标的研究、制定、决策，并将这些决策付诸实施的动态管理过程，是对高校的发展战略研究、战略决策、战略实施、战略监控的管理过程；高校战略管理的实质是对高校的改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动实行的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。高校作为以学科专业为基本单位的垂直分化程度低、水平分化程度较高和以学术权力与行政权力并存的二元权力结构的学术组织，在战略目标、战略选择、战略实施等方面有其自身的特殊性。

二、我国高校战略管理的基本特征

高校战略管理是从宏观和整体上、在不断变化的环境中考察学校发展问题，它包容并超越操作管理。高校战略管理与人事管理、财务管理、目标管理等传统管理相比有以下特征：

1.战略目标多样性、模糊性、非经济性。

（1）大学本质属性是育人，在大学发展过程中大学功能不断丰富，由单一的人才培养发展成为传承与创新知识，服务与引领经济社会。每项职能都含有丰富的内涵。宏观上，每一层次、每一类型具有各自办学特色的目标体系，不同的国家都有自己的教育目标。现代大学职

能的丰富内涵，导致大学发展目标呈现出多样性。

（2）虽然当下高校教学目标一方面可以量化，但是，正如一个学生的成功或失败很难归于某位教师培养的成绩与责任一样，教师传授知识的质量难以定量评价，教学目标很多难以量化，因为知识创新有一个积累和渐进的过程，创新知识的价值需要实践或历史的检验，不易被立即鉴别出来，知识创新很多目标难以精确量化；科技与政策咨询、专利转让、产学研合作、人员培训等，其服务质量同样难以精确测量。所以，大学有很多目标难以量化，具有模糊性。

（3）大学虽然不直接创造物质财富，其履行探求新知识、新方法，培养具有创新意识和创新能力的人才，启迪民智，振兴国家和民族的责任，决定了大学的公益性、非营利性，2.战略实施的认同性、制衡性、依存性。

大学学术权力的存在改变了一般组织中的科层等级关系。米切尔认为，大学组织中代替等级权威的是一种学术团体，在这种团体中，权力由教师、管理人员、学生和校友共享。在大学权力共同体中，是价值观念、学术规范而不是权力等级在起主导作用。大学的学术性决定了大学战略目标实施更要建立在广泛的认同基础之上。

大学管理在组织权力结构上表现出行政权力和教师学术权力对学校有关事务做出决策的权力结构的二重性，即学术权利和行政权两种权力并存，由于，行政权力的基础是上级对下级活动的控制与协调，而学术权力的基础是自主性和个人的知识与能力，同时，大学中这两种权力运行都应适应大学自身运行和外界需要，遵循知识和学术发展的内在规律，两者又必须互补和协调。所以，二元权力结构导致战略实施中资源配置的制衡性。

大学是高度异质化的组织。大学不同学科之间的文化差异使大学组织的横向差异大、复杂化程度高，但纵向差异和空间分布差异小，大学组织呈现出不平等程度较低、水平分化程度却较高的特性。此外，大学除核心的教学和科研系统外，还有一个庞大的辅助支撑——后勤保障系统。当代大学组织中这些不同系统之间相互依存，但不同系统在大学组织内的角色和地位很不一样，它们的工作模式和价值观也有很大不同。战略实施呈现出系统性和相互依存性，教学、科研等目标的实现不仅涉及教学、科研，也需其他职能部门的配合。

3.战略评估的系统性、关联性、导向性。

战略评估分为战略分析评估、战略实施评估和战略绩效评估等。战略分析评估是为了发现并判断发展的最佳机遇，对所处政治经济的现状环境等进行的事前评估；在战略执行过程中为了及时获取和处理战略执行情况与战略目标的差异，科学进行战略选择的动态评估是战略选择评估，属事中控制；在战略期末对战略目标完成情况的分析、评价是战略绩效评估，属于事后控制。三种评估的相互衔接、相互支撑，保证了战略管理的前瞻性、应变性和可控性，构成了完整的战略评估系统。

大学活动具有关联性：教学与科研具有相关性；高校举办者与管理者具有关联性。战略评估是对教育主管部门、高校领导班子、教职员工及学生的评估，可见，评估主体与客体存在相关性。

高校战略评估围绕战略目标的实现，由战略分析评估、战略选择评估、战略绩效评估评价构成的全程性、全方位的一个评估体系，而战略评估的结果与部门、个人的业绩有效挂钩，对战略目标的实现起着极大的激励和导向作用。

4.战略管理的前瞻性、外部性、应变性。

战略管理是“建立在对未来趋向、数据和竞争的预测之上，是理念驱动的，更注重定性化，致力于为组织提供一个清晰的愿景”。所以，战略管理是立足校情，准确地把握学校生存和发展的背景，把握高等教育发展趋势，抓住发展机遇，确定发展目标、发展路径、发展重点的管理，具有明显的前瞻性。

战略管理的一个基本宗旨便是利用外部机会以化解或回避外部威胁，高校战略管理是跳

出自我，从他人或外在环境的观点来看学校问题，而非从学校内部去注释外在问题，是把学校发展纳入到变化的环境之中，并把机会和威胁等人们控制之外的因素纳入学校发展管理，所以，战略管理呈现出外部环境特性。

战略管理是高校从整体和长远利益出发，就发展目标和内部资源及其与环境的积极适应等问题进行决策，并将决策付诸实施的动态连续的过程，是一个动态管理过程。战略管理具有应变性。

三、我国高校战略管理的现状和问题世纪80、90年代, 许多高校开始把制定发展战略作为促进学校发展的大事来抓, 设立了政策研究室或发展规划办公室, 制定了以发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划三大规划为核心的“五年计划”或“十年纲要”, 确定了学校发展定位、战略目标、战略重点及战略措施。尽管已取得了相当的发展, 积累了宝贵经验, 但仍存在不少问题：

1.高校的战略管理意识还比较薄弱

目前，高校的战略管理意识还比较薄弱，主要表现在：许多高校甚至部分著名高校的战略目标不够清晰；战略目标缺乏系统性，有的高校虽然有了总体战略目标，但往往还比较粗糙，战略目标缺乏系统性，缺乏由总战略目标统率下的子战略——规划——计划体系，也没有明确的支撑保障战略；制定的战略目标缺乏科学性，有些高等学校战略目标的形成，外部强加的因素大于学校内部主观制定的因素。

2.重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍

不少高校在总体规划制定后, 往往没有分解落实的办法, 不少高校的专项规划与战略规划缺乏有机的结合和统一, 专项规划之间也缺乏协调；多数高校无论是总体规划还是专项规划, 都没有相应的操作性行动计划。在实施和执行方面, 既缺乏共同理念的引导、学校氛围的营造, 又缺乏有效的控制、评估机制和手段, 使得规划的落实十分困难。

3.战略规划的权威性、“法定性”未能体现出来

规划难以指导学校的日常工作, 规划与实施“两张皮”, 规划“只是规划部门的事”等现象几乎在所有高校都有体现。其结果是规划工作与日常工作脱节, 各项工作缺乏协调协作, 各种资源缺乏整体配置。各个部门各自为战, 管理的有效性也不够高。有关学者通过对我国近年制定高等学校发展规划的特点分析, 认为明显的缺陷有：“对外部环境的适应性较差”,“具有一定的短期效应, 很难面向未来”。

4.高校战略定位不准确

我国高校的发展, 最大的问题之一是缺乏个性, 几乎所有院校都追求高层次。重要原因之一是高校发展定位不准确。社会经济发展是多层次的, 对人才的要求是多层次的, 因而学校也一定是多层次的。每一所高校, 应当根据社会要求、自身发展的状况, 在高等学校体系中找到适合自己的定位, 而不应盲目追求高定位。

四、我国高校战略管理的实施策略

1.在战略分析的基础上制定战略规划体系。

关注国家政治、经济、文化对高校发展的导向作用，注重经济社会对高校发展的需求，通过学校办学条件、学科及专业发展、科研水平、教育质量、学校的知名度与形象等要素的分析，把握学校的竞争优势和劣势。注重战略规划的系统性，高校战略规划是由学校规划和部门规划及院系规划构成的规划体系。三者是学校战略规划的有机整体。

2.定性与定量相结合确定学校发展的战略目标。

高校战略管理目标的多样性、模糊性和非经济性决定了其目标的复杂性，在很多目标质量无法直接确定的情况下以量化的指标作为高校目标进行确定。但也要认识到，量化的目标只是战略目标的其中之一，国语强调量化目标，会导致重量轻质，对无法定量的目标要定性描述，科学的目标是质与量的结合。

3.在战略价值认同的基础上推进战略实施。

实施战略管理，关键在于取得教师的认同，使教师认识到战略的价值所在。同时，注意沟通。在学术权力和行政权力之间要保持平衡。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院系和全体师生员工的自觉行动。

4.建立以战略评估为基础的动力和调控机制。

在对战略信息进行分析的基础上进行战略分析评估，科学制订战略规划，提高规划的科学性和前瞻性，确保战略管理的平稳性；在战略选择评估的基础上进行战略选择，促进战略实施在变化的环境中抓住机遇、审时度势，确保战略管理的变化性；建立与资源配置真正挂钩的绩效评估机制，科学进行评估，激发全部人、物的活力，提高效益，确保规划目标及各项目标的实现。

结语

战略管理基于高校本身的能力与外部环境, 对于高校未来发展的远景提供战略性的、前瞻性的思考，为学校的发展指引战略方向。它将为全员参与管理及决策提供理论与技术支持, 从而使传统制度下教师和学生积极要求参与学校事务管理的愿望由可能转变为现实，形成广泛参与学校事务的民主管理模式。

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