车建新谈红星模式：不止是商业地产_谈商业地产运营模式

车建新谈红星模式：不止是商业地产由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“谈商业地产运营模式”。

车建新谈红星模式：不止是商业地产

提要：“这是我们增长最快的一年”, 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,红星美凯龙新开店数达到了20家 ,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。然而红星美凯龙一方面战果累累,另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位? 针对这些问题, 在近日采访中,车建新进行了解答。四位一体的Shopping Mall模式

1991年初,创业已5年的“木匠”车建新,用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城,并用不长的时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙,除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时也代理多家国内知名的家具品牌,在模式上并没什么特别,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价”那一套。但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案,为此,他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现,问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了的低端模式”。于是,车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具操作特长

1、商业地产现金流整合。资金流的稳定性、可持续性及资金取得的综合成本，对一个商业项目来说涉及的是命的根本问题。比如，许多资金紧张的项目一直以来试图通过各种方法吸引外来资金进入，但又在度上难以把握，渗入股权过多，便可能使项目的失去操控权；拆分对象过细，在利益兑现上又不知如何平衡；利用银行以外的融资手段，又找不到渠道更不知如何操作等等，这些问题的解决方案好坏，直接影响到项目的进展效率和效益，甚至影响成败。马太福星总结了一套通过项目销售、物业租赁、银行借款、信托融资、股权置换、REATS等多种投融资办法，熟练应对不同的项目，整合项目现金流的科学办法。同时，马太福星又通过与投融资行业深入而广泛的合作，形成了一群专业的操作人员和顾问级人物，掌握这个独有的资源，使马太福星进一步脱颖于一般商业策划团队，对项目的投融资操作相对得心应手。

2、商业地产销售与招商整合。项目出售与出租的比例，是每个项目都要面临的动作方法的根本选择。一般业内提出的3、7开或2、8开，有一定科学性，但不是绝对的，马太福星认为，如果做到合情、合理、合法，比例就不是个问题，对于一些项目来说，甚至全部出售也同样可以整合得很好，就看什么项目、在哪做、如何保证经营的操控权。比如一些二、三线城市，居民的投资动机不差，但投资渠道狭窄，在观念上物业投资动机相对强于证券投资动机，在风险意识上与一线城市也有较大差异，我们便可以采取销售主导模式来运作，但这里要结合合情、合理、合法的物业经营方案。比如分层次返租、收益担保、开业、经营鼓励策略等等，以使投资人愿意以合理的代价放弃物业经营权，放在商管方手里。

3、商业地产主力店整合。马太福星运营层人员，通过近十年来的招商积累，已国内诸多强势主力店达成良好的合作关系，相互形成了较好的信任。如一些大型品牌折扣店、卖场、超市、品牌餐饮店、家居广场、服装品牌店等等。

4、商业地产策划、调研。马太福星肯于以踏实、理性的态度，擅长运用科学的调查、统计方法，来实现项目的市场调研。马太福星认为，市调是项目成败最关键一步。可以说，马太福星的调研团队既是调查统计学的专家，又是地产和商业的专家，“国内很多策划公司都该学统计学了”马太福星的CEO周志军这样说，“靠使用炫目的广告词汇和貌似专业的视觉表现来为人家做项目是不可靠的，弄一堆假数字来蒙混过关更是不负责的欺诈”。

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通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况进行项目市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

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