什么是战略读书笔记_什么是战略读书笔记

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读书笔记之——《什么是战略》

——吴康成（200830490464）

一种东西，你只有了解它，才能掌握它，运用它，在读作者的文章之前，凭着自身很零散的知识，我对“战略”一词，先做了以下解读。

什么是战略？

从宏观来说，战略是一种价值判断，是一种方向把握。它的重要性往往不在短期内体现，而从长远中彰显它的价值。战略应该服从马克思辩证法的观点，具有整体性和全面性，而且符合发展的观点。从微观上讲，战略属于一种定位策略，是企业发展，调整运营手段的根本依据。

伴随着这些理解，我于是诞生了一些问题。它是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗，战略能给企业带来些什么？如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？有人说战略好比企业的指路明灯，方向对了就不会有错，是这样吗？企业的战略制定需要注意些什么，如何制定，又怎样在实践中判断战略的正确性？还有，企业有战略定位，个人的学习阶段，工作历程是否也可以运用战略理论来协助发展？

文章中，对战略的理解很是独到，尤其强调了运营效益与战略的区别。理解这些之前，我们必须明白一个前提：任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。这就涉及到了两点，价值与成本。就是说，企业创造丰厚利润的前提是，为客户创造出更大的价值同时降低产品的平均单位成本。但究竟企业是如何通过关注运营效益和战略来实现这个目标的呢？

首先，文章中提到一点，现代化的发展使企业开发出大量的管理工具和技巧，这些使运营效益得到很大的提高，但还是有许多企业无法将所得转化为持久赢利。运营效益对企业的作用自不必多说，但这个不能持久赢利问题，究竟是运营问题的失败还是原本企业的发展方向上就存在错误？

其实很多企业在发展中遇到问题都是停留表面的解决上，如改善运营工具，改变运营方法，一味的追求运营效益，这些往往不能在长远上使企业立于不败之地。文中做了一个解答：在竞争日益激烈，现代科技更加发达，信息传播飞快的今天，最佳实践会迅速传播开来，竞争对手可以及时掌握，并模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。试想，在这样的竞争环境中，还有谁能获得相对优势呢？生产率改进了，运营效益提升了，要是都被客户和设备供应商获得，又谈何转化为企业的利润？

当然，还有一个问题便是，竞争趋同。企业以他人为基准，模仿，是竞争趋同的一个原因。竞争趋同的一个明显特点是战略趋同，这就成为了同一跑道展开的追逐赛，必然使企业之间拼个你死我活。这不是自相残杀么？我举个例子，9个企业都在同一跑道上赛跑，只分出冠亚季军，结果只能有3个企业获奖，这必然扼杀其他6个。而你把他们分成3组就不同了，另外两组去角逐跳远和跳高的项目，这样，所有企业都可以获奖。

经过上面分析，我们知道了企业一味的追求运营效益的弊病。回到战略的层面上再进行

思考也许会有更好的答案。

那么，战略将如何制定，如何实现它的巨大价值的？战略，是建立在独特的运营活动之上的。波特说，战略的实质是在与运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

一句话，就是创造差异性。当然，这个创造差异性如果不建立在企业独特的运营活动之上将毫无意义可言。我想，之所以强调独特，那是因为考虑到可模仿性。作者结合西南航空公司和宜家家居给了我们一个很好的诠释。可见，一个好的战略定位，除了能让企业去做什么，去如何做之外，还可推动企业的创新，企业文化的形成，凝聚员工的力量，甚至达到激励作用。

战略定位有三个原点。也许，以后我们以后做战略时可结合这三点。第一，基于种类的定位。第二，基于需求的定位。第三，基于接触途径的定位。战略的制定往往存在于企业的建立之初，伴随着企业的不同阶段，起初是为了开拓市场，接着，便是考虑长远发展了。

然而，一个好的战略更在于它的持久性。作者提出了须做取舍，战略配称的理论。在我看来，做取舍，是为了更好的集中资源办大事，而战略配称则是让你自己做的蛋糕独一无二，别人无法独享。这样一来，差异性有了，别人无法跟你争了，你自己集中资源办的大事也成了，这样的企业发展自然会长久。而没有做出取舍的后果便是资源运用不合理，分配模糊，顾及方面广，应接不暇。这样便很明显降低了效率。

再换一句话说，专才与全才哪个更加容易做到并做的更好？我要指出的是，往往想要当全才的，后面发展往往是全面平庸。众所周知，可口可乐公司在饮料界独树一帜，做的是运动型饮料，你有见过他跑去卖冰红茶，买牛奶吗？很多中国的饮料行业想模仿其发展，也往往是失败而终的。正是因为其做了取舍，而更好的发展了自身的核心竞争力，让对手难以模仿。毕竟，生活中，几手抓，几手都要硬，只是少数。

那么如何做取舍？作者分析了原因：

一、企业形象或名誉出现前后不一致的现象；

二、取舍是有运营本身所致；

三、取舍可能来自内部协调管理的限制。一句话，推出两种产品，其中一种不符合企业形象，不要；运营的时候，根据定位，某方面达可能达不到客户要求的，不要；内部协调管理的时候，单一的要求，单一的方式，更能体现组织中各项工作的轻重缓急，更能让人方向清晰。

至于战略配称，它的重要性便如作者所说，建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之于门外。因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称的重要性便出来了：让分散进行的活动有机联系，环环相扣，让资源更加集中，更加充分利用。

在这里，我更想试着用“系统”这两字来阐述这种配称理论。从西南航空公司的运营我们可以看出，其战略囊括的不是各单项活动的简单集合，而是一个运营系统。其各活动的相互补充，创造了真正的经济价值。好比一个人要想把篮球打好，需要的不仅仅是手，还有脚步的配合，身体的掩护，眼睛的洞察和大脑的支配。这是多方面的集合，却不是简单集合，更穿插了特有的动作，因而更环环相扣，难以模仿。就像NBA赛场上，球星闪耀，个个打得好一手好球，却都有自己不同的特色。如果这种模仿还可以进行，那你将在NBA赛场上见到两个科比。可以吗？答案当然是不能。

那么又如何配称呢？作者分为三类：

一、保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性；

二、各项活动之间的互相加强；

三、“投入最优化”。在以上类型配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。而各项活动直接的配称可以大幅消减成本或者增加差异性。这就是说在研究一个企业成功的要素时，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考。

还有便是配称与可持续性的问题。一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间久越长久。而最有生命力的定位是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位。

至此，研读先告一段落。前面我提出，如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？在此刻我想说的是，如果战略的制定做到了以上几点，那么这种战略应该就是成功的，无可厚非，先分析运营错误是行的通的。当然，如果企业频繁出现类似问题，改过运营方式之后还是如此，那么此时，便不得不从战略上回归分析了。

接着，作者在以上讨论中得到了一个这样的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只做一轮的规划。前面我问过，战略是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗？也许看了以后我可以做以下理解。

战略定位是一种长期的，具有稳定性的东西。战略定位应视发展阶段的不同而重新完善和修正，而不是去改变。因为经常换定位必然会付出沉重代价。试想，战略变，方向变，资源得重新配置，整个系统架构得重新调整，必然会有一个适应期浪费了人力物力，从而大大的增加了企业成本。当然，我提出的完善与修正，是可以的，企业有自身的发展阶段，在产品的进入期，成长期，成熟期，衰退期，都伴随着不同发展形势。此时，原先的战略理念也许会跟着环境与形势的改变而改变了，这就必须对其加以修正和完善。

最后，关于重新发展战略。至于战略选择是否非做不可的问题上，作者也做了解答。战略定位存在的意义与重要性自不必多说。什么“增长陷阱”、“追求有利润的增长”，都会破坏配称，淡化企业的独特性，最终削弱公司的竞争优势。四面出击，同时在多方面展开竞争只会导致混乱，继而危及组织的积极性和战略重点。

读罢此文，对于战略，我得到了一个完整的答案：战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我大体上理解了，之前的问题和疑惑也从整体上有了大概的解答。也许有点莫名奇妙，有点唐突，接下来我想研究的是，如何把战略的观点运用于生活的点点滴滴中。

也许是个头疼的问题，也许是个不必要的问题，就像这篇文章，去读了，去想了，总会有收获。