新华信汽车研究_汽车分析新华信

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新华信汽车研究：以宗教的敬畏，再造服务

发表于：2014-02-27更多 新华信汽车研究 的文章

汽车行业的服务品牌应该回归本源，定义“一个图腾、一种文化、一个宗教”。与宗教类似，服务品牌一样需要对内对外宣扬特有的普世观和价值观。

“服务品牌”是近几年各厂商和经销商集团关注的热点。但除个别品牌外，大多数厂商服务品牌的知晓度均未超过50%，并且客户对于“优质服务”的认知与其服务品牌知晓度并不成正比关系。

新华信认为，当前服务品牌建设中存在几个明显的“内功不足”问题：

其一，重包装、轻实质。很多厂商的服务品牌建立之初“先天不良”，支撑服务品牌的产品不够丰富有序，缺乏特点和缺乏聆听客户真实需求的连接，常常将一个非常基本的服务项目换一个名词，重新包装加以推广，客户没有被真正的打动。

其二，重宣传、轻运营。当服务品牌确立后，投入大量的资金和精力，进行服务品牌的传播，但对于服务品牌的落实和支持则不是很到位，例如宣传的代步车业务，实际享受的门槛很高；例如推广的人性化服务，经销商缺乏更多的规范和能力去落实。

其三，重影响客户，轻引导内部。很多厂商在建立服务品牌时，就以对客户的吸引和影响作为主要目标，大量的服务产品整合、广宣投入等，但服务品牌蕴涵和代表的品牌理念、服务理念、文化等，却没有充分导入到经销商内部，使得客户无法真正感觉的“真诚的”服务。

“品牌是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，是品质优异的核心体现”。而当前服务品牌的建设方面，在后两者——精神象征、价值理念层面上的体现并不充分。

新华信认为，应该将汽车行业的服务品牌回归本源，定义“一个图腾、一种文化、一个宗教”。与宗教类似，服务品牌一样需要对内对外宣扬特有的普世观和价值观，如宣扬在质量、诚信、优质服务的独特性等；也一样是在传导一种与众不同的价值理念，而不是我们打广告出去一个品牌的口号，做几场客户活动能够实现客户的信服和皈依。

当我们确定了这一方向后，我们就可以将重心和眼光从包装与传播转移到更切实和基础的品牌打造工作上来。具体做法如下：

其一，客户需求再思考。真正梳理和找到客户看重与需要的、客户满意度影响较高的、其他品牌所不具备且我们通过资源调配能够实现的服务项目，关注客户基于“人性”方面的需求和向往。如对质量的理解，其本质是让客户相信我们有能力和正在提供有力的质量保证；如对价格的理解，其本质是让客户感受更高的“性价比”。

其二，服务产品化——并不是说需要把我们品牌和经销商的各种附加服务，变成收费的产品，而是说把服务当成产品一样进行管理和开发。一方面，我们不断的扩充服务产品，让客户感受到我们品牌的额外价值，一方面也要对每一个“服务产品”都进行更为充分的推广。

其三，重在内部落地。没有服务经理、服务顾问、客服人员这些与客户充分接触的人员对服务品牌理念、价值的充分认知和熟稔，怎么能够传导和打动客户？在众多新华信调研中，这正是服务品牌未达到预期目的的重要原因。所以，运用各项手段、持续不断的服务品牌理念导入、服务意识导入、榜样的树立、理解度和贯彻度的检核等，让品牌扎根于心中、让服务人员成为服务品牌自发的传播者，是服务品牌成功的关键。

当提出服务“品牌”时，人们脑海中总是习惯性浮现一个个logo，一句句简洁有力的广告词，一群衣着光鲜的人员或铿锵或温柔的语言试图描述服务的种种美好。而让我们回归真正客户价值产品的挖掘、基础人员服务品牌归属感、自豪感的打造时，感觉却不是那么具有关联。所以，“开始改变”才是真正的难点和关键。

新华信汽车研究：服务的模子和楔子

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在未来的售后竞争格局中，一方面稳守服务标准的“模子”，保证基础服务流程的落实；另一方面在服务的差异上寻求突破的“楔子”，满足用户的个性化需求。

近年来，“80后”已成为汽车厂家售后业务的重要消费群体。他们更关心服务项目是否有针对性，服务时间是否方便，服务顾问的沟通方式是否符合自己习惯，服务环境是否满足个人偏好。因此，今后的服务满意度提升工作中需要攻守兼备，一方面稳守服务标准的“模子”，保证基础服务流程的落实；另一方面在服务的差异上寻求突破的“楔子”，满足用户的个性化需求。

售后服务的个性化是在标准化基础上的延伸。首先，在对应需求上，标准化满足需求的共性，注重规范与统一；而个性化满足需求的差异性，注重灵活性与针对性。其次，在满意度提升效果上，标准化服务多满足预见型和基础型需求，做好了用户不一定满意，但做不好用户一定不满，投入产出比不高；而个性化服务满足兴奋型需求，一旦做好用户将感受到超出预期的体验，满意度提升效果十分明显，投入产出具有良好的杠杆效应。再次，在推广难度与成本上，标准化服务由于可复制性强，易于大范围推广，成本低；而个性化服务需要更多服务意识、技巧的培训，以及服务顾问时间、情感的投入，因而操作难度大，成本高。最后，在服务管理上，标准化服务内容具体，服务执行情况容易监测，可控性强；而个性化服务形式灵活，针对不同的用户采取不同的方式，因而对服务管理带来更高的挑战。

着眼于未来的售后满意度提升工作，新华信认为应当追求服务标准化与个性化二者的平衡。

第一，对于用户用车周期，应在前期注重服务的标准化，后期注重服务的个性化。其一，在前期可通过标准化流程建立厂家专业、高效的形象，培养用户良好的信任感；其二，用车后期用户对标准流程熟悉之后，通过个性化服务使用户感受到更高层次的服务品质，能有效增强用户的服务体验，强化用户对厂家售后服务的依赖。

第二，在服务内容上，可以通过从“差异化”到“定制化”的过渡方式。由于针对不同用户完全定制化的服务对人员、资金、管理要求较高，投入较大，难以一蹴而就。而“差异化”服务不失为一种很好的过渡方式，如服务项目推出多样化套餐、服务顾问/技师提供不同等级选择、休息室进行功能分区等。这样既能提升用户体验，在执行上行也具有较好的操作性。

第三，在服务推广的网点上，可采取阶段性策略，率先在开业时间较短的新店推广个性化服务。通常而言，新店的用户接待数较少，服务顾问有更多的精力为用户开展个性化、甚至一对一的服务。而用户的服务体验通过口碑传播，可提升新店的竞争力，扩大客源，并形成良性竞争，带动其他网点的个性化服务推广。

第四，在员工培训上，应先“标准化”再“个性化”。标准流程培训是员工形成服务习惯的过程，只有掌握和落实好标准流程，才能解决大多数情况的要求。同时，个性化服务对个人能力的要求较高，应循序渐进，当基础业务熟悉之后，再提升差异化的服务意识与技巧，这样既能为员工提供更广阔的成长空间，又能为分级管理奠定基础。在未来的售后竞争格局中，唯有将独“一”无二的标准化服务，与“万物”皆为我用的个性化服务相互结合，才能掌握主动，立于不败。