质量奖自评报告编写要求_质量奖自评报告编写
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质量奖自评报告编写要求
如何进行卓越绩效的评价? 2012-5-22 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一： 大质量！1.卓越绩效评价准则与ISO9000有什么不同? �6�1 产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 �6�1 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 �6�1 体系质量： q q q q Q 2012-5-22 �6�1 点：质量检验阶段 �6�1 线：SPC－向前端的延伸/发展 �6�1 面：ISO--向所有职能领域的扩展 �6�1 体：TQM－大质量的系统化管理 �6�1 网：面向利益相关方的质量链/价值链 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹 过程（全过程）大质量（全面）职能（全员）质量管理的发展（五个轨迹）IQC FQC PQC 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 经营质量 工作质量 股东 顾客 供应商 员工 社会 2012-5-22 卓越绩效模式与ISO9001的关系 ISO9001认证： 属于管理是否合格的符合性评价 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客满意 卓越绩效评价： 属于管理是否卓越的成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影得奖 旨在使所有利益相关方获得综合的满意 2012-5-22 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在？ 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二： 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！2012-5-22 �6�1 美国波多里奇国家质量奖 �6�1 1987年设立 世界三大质量奖三大质量奖 �6�1 欧洲质量奖 �6�1 1991年设立 �6�1 日本戴明奖 �6�1 1951年设立 全世界有 全世界有80 80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 2012-5-22 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆 马尔科姆..波多里奇国家质量 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及 奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活 在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 质量等方面起到了主要作用 世界三大质量奖 �6�1 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。美国前总统布什 2012-5-22 每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则，要把卓越绩效评价准则作为每位中层干部必修的培训课程！中国企业的心声 中国企业的心声 2012-5-22 中国企业的心声 创奖是为了学习，改进公司 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求 不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。卓越的驱动力。1.质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准。2.创奖过程十分辛苦。3.对标准一定要反复学习，理解透彻。2012-5-22 2.卓越绩效评价准则的框架 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 评价、改进、创新和分享 理解卓越绩效模式之三 理解卓越绩效模式之三：： 以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角 资源、过程和结果三角 2012-5-22 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1.1：高层领导的作用 �6�1价值观 �6�1确定方向和目标 �6�1沟通 �6�1营造恰当的环境
4.1.1.2：组织的治理 �6�1组织的治理的关键要素 4.1.2.1：公共责任 �6�1对公众的影响 �6�1预测和应对 4.1.2.2：道德行为 �6�1保证交易和关系的 �6�1道德性 4.1.2.3:公益支持 �6�1支持公益事业 4.1.1.3：组织绩效的评审 �6�1高层领导如何评价组织的绩效和能力 �6�1定期评审和关键绩效指标 �6�1评审结果的确定和改进预测 �6�1评价高层领导的绩效 2012-5-22 战略制定 战略部署 制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统 绩效预测：自己的和对手的 �6�1 明确战略制定过程 �6�1 收集内外部关键因素，确定战略目标 适时进行战略调整 发展方向 4.2 战略 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 2012-5-22 4.3顾客和与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系和顾客满意 顾 客 与 市 场（90）a)顾客和市场的了解 �6�1 目标市场与顾客 �6�1 顾客与市场的需求和期望 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 a)顾客关系的建立 �6�1 顾客的沟通机制 �6�1 顾客沟通需求 �6�1 投诉管理过程 �6�1 建立关系及增加业务 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 b)顾客满意测量 �6�1 过程、测量及数据 �6�1 顾客反馈 �6�1 竞争及基准绩效 2012-5-22 4.4 资 源 4.4资源 4.4.1人力资源 4.4.2-6其他资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系(40分)(10分)(20分)(20分)(20分)(10分)2012-5-22 4.5 过程管理 2012-5-22 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 测 量、分 析 和 改 进（100）4.6.1.1绩效测量 �6�1 数据的收集、分析及整合 �6�1 比较数据及信息的有效应用 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.1 数据和信息的获取 �6�1 获取途径和便利性 �6�1 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.2 组织的知识 �6�1 知识的管理 �6�1 数据、信息的完整性/及时性/ 可靠性/安全性/准确性/保密性 4.6测量、分析和改进
4.6.1.2绩效分析 �6�1 绩效分析与战略策划 �6�1 绩效报告沟通 4.6.3 改进 4.6.3.1 改进的管理 �6�1 改进计划和目标 �6�1 改进活动的实施与测量 �6�1 改进结果的评价 4.6.3.2 改进方法的应用 �6�1 改进活动 �6�1 利用数据和信息，为改进提供支持。2012-5-22 愿景 战略目标 理解卓越绩效模式之四： 理解卓越绩效模式之四： 方法 方法((Approach)Approach)：通往结果之路 ：通往结果之路 展开 展开((Deployment)Deployment)：走了多远 ：走了多远 学习 学习((Learning)Learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享）：与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合 整合((Integration)Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补）：达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果 方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）结果 3.卓越绩效评价的方法 2012-5-22 方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法； b)方法对标准评分项要求的适宜性； c)方法的有效性 d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)方法是否持续应用； c)方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。结果（如何）a)绩效的当前水平； b)绩效改进的速度和广度； c)与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d)结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。3.卓越绩效评价的方法 过程四要素 结果四要素 2012-5-22 评分指南（成熟矩阵）分数 过程 0%或5% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15% ,20%或 25% 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35% ,40%或 45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)2012-5-22 分数 过程 50%,55% ,60%或 65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75% ,80%或 85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或 100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)2012-5-22 分数 结果 0%或5% 没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15% ,20%或 25% 结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。30%,35% ,40%或 45% 在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 分数 结果 50%,55% ,60%或 65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75% ,80%或 85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持
续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%，95%或 100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 第一阶段：问题反应(0 %40 %)�6�1 管理系统的初型，局部的系统和不一致 – 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。– 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第三阶段：一致的方法(50 %-60%)�6�1 有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。– 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第四阶段：整合的方法(70 % 以上)�6�1 有效、系统、一致、整合、创新 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。– 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 如何理解卓越绩效评价准则？ �6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一：大质量！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之二： 理解卓越绩效评价准则之二：利益相关方、长短期利益平衡！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之三 理解卓越绩效评价准则之三：：以卓越的过程创取卓越的结果！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果
