我国中小企业ERP可行性分析_中小企业erp市场分析
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题目：我国中小企业ERP可行性分析
摘要：随着信息时代的来临，全国经济一体化已成必然趋势。为了应对经济的快速发展和市场竞争的日益激烈,应用ERP来提升管理水平,提高企业的竞争力似乎成为中国中小企业的当务之急。不过ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字。那么中小企业能否实施 ERP呢?本文从人文，经济，技术三方面浅谈了中小企业自身实施ERP的可行性，同时指出中小企业借助外部力量实施 ERP的一些途径。
关键词：中小企业，ERP，可行性，实施途径
目录导言..............................................................1 2 我国中小企业实施ERP的现状........................................1 3 中小企业自身实施ERP可行性分析....................................2 3.1 人文可行性：....................................................2 3.1.1 企业决策者考验................................................2 3.1.2 企业基础管理考验..............................................3 3.1.3 员工觉悟考验..................................................4 3.1.4 项目管理考验..................................................4 3.2 经济可行性：....................................................5 3.3 技术可行性：....................................................6 3.3.1 人才引进及培养................................................7 3.3.2 集成商技术服务能力考量........................................7 4 中小企业实施ERP的外部方案........................................8 结束语.............................................................10 致辞...............................................错误！未定义书签。参考文献...........................................................11导言
ERP（即：企业资源计划）是20世纪90年代初由美国加纳特公司提出。是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。
在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别站全国的60%和40%，就业人数为75%，中小企业已构成了国民经济中最具活力的部分。他们对支撑国民经济的高速发展、促进市场化和国际化。在出口创汇，繁荣市场，增加财政收入，扩大就业面，维护社会安定等方面做出了重大贡献，已经且在未来必将起到举足轻重的作用。然而我国中小企业很多是在旧体制下成长出来的，普遍存在许多旧体制的弊端，在生产领域普遍专业化协作程度差。另外，基于资金，技术，信息化程度，管理水平等方面也存在诸多弊端。在全球一体化的今天，这些矛盾日益突出。对企业的生存及发展带来了极大的阻碍，所以在中小企业中引入先进的管理方法及手段，势在必行。
早在90年代初，ERP系统的应用在我国的一些大型企业开始试点，尝试和探索，到现在在大型企业相对成熟的应用。在短短的20年间，ERP系统的多样化、信息化和高效化无疑提高了企业的管理水平,提升其综合竞争力，为企业生存发展注入了无限活力。因而ERP的实施也被认为是能够确保中小企业在与国际和国内大型企业竞争中的高效灵活优势,以快求变的一种“快鱼”。但是从我国中小企业ERP实施现状来看,企业的基础管理远不能适应企业的现代化需求,ERP实施的成功率低,企业对于实施ERP仍然存在不少障碍。如何面对和解决这些问题将成为中小企业信息化环境生存和发展的瓶颈性关卡。我国中小企业实施ERP的现状
调查显示, 尽管我国企业信息化已有二十多年的实践经验，信息化知识在中小企业也得到一定程度普及，但信息化建设进程参差不齐，不同地区的发展水平很不平衡。在信息技术应用方面，不少中小企业主要还是简单的网上查询、发布信
息，绝大部分中小企业对电脑的应用停留在“部门级”应用阶段,例如仅仅对于财务软件、进销存软件、物流管理软件等有初级的、局部的应用,其广度和深度都普遍较低。而在提高企业整体管理水平、改善传统营销方式、提高生产能力等方面的应用还不普遍。
目前我国中小企业实施全企业范围ERP应用的仅占3.8%左右,其中实施ERP的成功率不足10%，很多企业陷入两难困境。
为了避免资源的浪费体提高企业的竞争力，实施ERP势在必行。为了保证ERP项目的顺利实施，减少其实施过程中的风险，个人对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来验证中小企业实施ERP方案的可行性。中小企业自身实施ERP可行性分析
为了避免资源的浪费以及减少企业实施ERP失败的风险，对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来支持我国中小企业实施ERP方案。以下是一些可行性分析：
3.1 人文可行性：
指实施ERP时，对企业全员思想、管理的评估
3.1.1 企业决策者考验
很多企业领导者在ERP作用的认识上存在万能论，误认为只要实施ERP就可以“坐享其成”地增加利润,而没有意识到ERP的核心仍然是管理。在方法论上要么缺乏系统观，出现半吊子工程和应急工程，要么不顾重点一齐上，导致投资过大、收效甚微和实施乏力的状况；对内涵的理解上只是把ERP看成是一个IT技术项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置优化及效率提升以及由此引起的成本问题,它无法覆盖企业的所有管理领域（比如战略选择、制度改革、融资、文化塑造等），其优势发挥也需要具备很多自身的条件，如基础数据的准确性、及时性、企业制度的配套、员工责任心等
等。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了企业自身的特点和个性化需求,忽视了对人员的培训和系统流程的定制与调整。这种本末倒置的做法必然导致项目的最终失败。
企业决策者要充分意识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化思想及理论,根本目的是最有效地配置企业资源,使企业的效益最佳化,这与企业的经营目标是不谋而合的。企业领导应该清楚的知道自己的企业为何要上ERP。而不是看到别的企业都上了，就人云亦云，为了上ERP而上ERP。如果确定是自身企业发展需要实施ERP，那需要对企业进行全面的剖析，从制度、技术、资金等多个方面入手，做一份可行性的方案及需求分析。判断企业是否具有上ERP的基本条件。然后循序渐进的做好预期目标，不断发展完善自己的需求。这样可以避免盲目从进，浪费资源。毕竟中小企业的资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统一起考虑，充分预估项目中的难点和问题，确定合适的期望值来衡量ERP的投入产出比与绩效。3.1.2 企业基础管理考验
ERP在中国中小企业实施的最大问题表现在法治与人治的冲突。ERP的管理模式是基于法律体系的，而国人则普遍习惯于人治氛围。人情这一关往往很大程度上会降低强有力管理的实现。中国现有企业的ERP实现，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。而很多企业薄弱的管理体制，根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程改造的问题，而是彻底的新建。这样的企业势必无法实施奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因为外部市场的不规则而难以规范运作，导致失败。
企业要减小管理基础薄弱带来的系统实施风险,需要在实施前通过业务流程重组,将原来金字塔形的管理系统进行扁平化和网络化,改变各部门之间信息流不畅的现象,实现信息和资源的快速传递与共享,使企业内部管理更加透明；需要加强企业内部各部门、员工之间的交流,降低各种内耗,从而提高管理效率,降低成本；还需要对产品零部件和业务流程准备详细而准确的数据资料，对原有的静态数据进行复核和整理,并保证及时准确地更新动态数据,使系统通过对各种数据的输入和处理,控制企业整个经营过程。另外，科学合理地制定内部各种工作关系的处置原则和方法,明确各部门和负责人员责、权、利的对应、和匹配，采用与市场
和社会比较的机制,优胜劣汰,促进复合人才与核心技术的生成与培养, 也是有效推进ERP的必要前提。
3.1.3 员工觉悟考验
中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。首先，ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。其次，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。第三，由于中小企业各部门职责不清，在实施ERP的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的饭碗，工作量也会有所调整，因此造成会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，各部门相互推诱责任，最终造成信息化进程的失败。
ERP的建设作为一项系统工程,必须依靠全体员工共同努力。在实施前期应对企业管理层进行ERP的有效培训,让他们理解ERP的深刻内涵,认识ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作,认识决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。而在项目的实施过程中应有计划地进行全员培训,使其理解ERP的运作体系,转变传统管理习惯,规范员工业务行为,明确各自岗位职责,在赏罚分明的制度下，使各部门之间摒弃分歧，真正做到从全局观考虑，正确坦然面对改变和挑战。3.1.4 项目管理考验
ERP管理是一向巨大而复杂的系统项目工程, 涉及到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题，建设周期长,资金投入大,而且不能产生立竿见影的直接效益,这对于管理思路善变的中小企业而言是非常不利的。这无疑将提高企业的经营风险和项目实施成本,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。很多企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性,缺乏有效的项目管理,这是造成ERP工程进度拖延、预算超标、质量低劣、沟通失效、管理混乱等问题的直接原因。
项目管理是一项技巧性很高的复杂工作,要制定详细而合理的项目规划,精心组建一个高水平的项目小组,并动员各部门主动参与,对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控,是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。所以企业ERP项目组成人员构成一定要合理，且一定要具有相当权威的 高层领导参与，有专职职能部门的设立，有具有一定权力的专职ERP项目经理负责，同时有优秀的ERP实施顾问参与其中，帮助小组提供优秀的实施计划于方案，有成熟的ERP服务商提供技术支持。这样小组制定的方案能很快的落实，在企业中得到广泛深入的推广，确保ERP实施进程的稳定。其次在实施ERP的过程中,中小企业应根据自身的条件和特点,采取相应的对策来扫清ERP之路上可能遇到的各种障碍,以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。
3.2 经济可行性：
是指实施 ERP投资与收益的权衡
实施 ERP，培企业未来可能带来的经济利益具体表现在：(I)降低库存成本。ERP集成库存管理、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划等模块于一体，同时把众多物料供应商的关键资源纳人企业流程作业 管理之中，能有效地实现“零库存管理”。(2)缩短生产局期，提高生产效率 ERP 客户市场需求为导向，采用客户订单管理和整合企业生产资源，能有教实现“流畅生产”．避免延时交货。(3)提高企业现代化管理水平。ERP的系统化管理思想，体现了企业对整个供应链资源进行管理的思想，适应了企业在知识经济时代市场竞争的变化 ：即现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个供应链 与另一个供应链的竞争。(4)提高企业 内部员工素质。ERP的实施过程包古了集成商对企业员工的技术培训和业务流程重组培训。提升了企业员工素质，重塑了企业文化。使企业 团队合作精神和协同工作意识在不知不觉中建立。
上述 4个方面，是从已实现ERP系统管理的大型企业得到的经验。对于实施 ERP的中小企业来说，同样也将有所体现。然而相对大企业而言，由于中小企业在资金上存在极大的缺陷，难于形成规模经济。在供应链上，供应商、合作伙伴和客户与企业的协作关系可能不紧密．因而在 零库存管理”和“生产周期缩短，生产效率提高”这两方面．可能不像大企业实施的那么顺畅。换句话说，中小企业在实施 ERP中，其投资成本摊销和当期收益相配比，相对大企业而言，效益就
不明显，甚至可能得不偿失。因此，中小企业投资ERP项目，要注重成本控制和ERP选型。根据中小企业经营管理的实际需求来选择合适的ERP项目，使未来收益和费用相配比，这是中小企业必须首先加以考量的一个重要原则。
ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投人大量的软件费、硬件费，还要投人大量的咨询服务费、培训费，而中小企业资金不足这个先天性缺陷极大的阻碍了企业推进信息化建设的步伐。然而有些中小企业对于资金问题倒不是很突出，却在ERP选型上出现了极大偏差，为了加快ERP建设步伐，直接照抄一些大型ERP，盲目的坚持“大而全”。最后发现资金浪费严重，实施的方案也得不到实现。竹篮打水一场空，给企业带来极大的损伤。
在实施ERP之前，必须明确选择合适的ERP产品，同时还能减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。虽然国外一些大型ERP软件代表着国外先进的管理经验，但是其高额的咨询费和维护费是对我国中小企业的极大挑战。而且国外软件还存在界面、文档汉化的种种问题，对客户的计算机应用水平要求较高，二次开发难度较大。因此，我自己对于使用外国ERP软件持观望态度。可喜的是国内的ERP厂商经过20年来的探索研究也已逐步的成熟起来，基本形成了由用友、金蝶、和佳等领导厂商主导的市场竞争格局，并成为市场主力军。这些国产ERP产品由于易用、实施周期短、国内支持网店多、响应快、风险低，还有最重要的是费用相对国外软件要省下不少资金，而且完全可以根据企业自身的特点，对ERP产品进行功能整合，剐减以及新增，使其实现同企业自身紧密的结合。同时在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。
3.3 技术可行性：
是指企业对ERP项目实施能力的分析
实施ERP项目，首先需要企业员工的觉悟以及上下严明的政策落实。然后需要组建一支高素质的人才队伍来作为技术支持，而这个技术支持的实施能力是成功组建ERP管理系统的重中之重。用一句话来概括：21世纪，什么最重要？人才！然而由于中小企业的能量问题，相对于大型企业在吸收一流专业人才方面处于诸
多的弱势，因此解决企业自身人才不足问题是中小企业必须认真研究的首要问题。其次是对集成商的技术服务能力的考量。3.3.1 人才引进及培养
中小企业人才缺乏是由多种原因造成的必然。但在实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行;另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。
中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度,培育自己的咨询专家网络，包括工程专家、技术专家、管理专家、法律专家等，及时分析诊断，同时在解决问题的过程中提高自身的专业能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。
3.3.2 集成商技术服务能力考量
供应商技术服务能力考验着一个企业ERP项目实施的进度及精度，是极其重要的因素。然而在巨大商机的刺激下，众多商家投资ERP市场，且区域性又存在极不平衡的工业化和市场发展，特别是在一些发展中国家，造成的供应商自身能力曾参不齐，实施经验不足众多。如果企业为节省资金找到一些能力不足的供应商，就很难对企业实施ERP做到全方位、全过程的服务。其次ERP软件选择方面也出现问题。ERP软件本身与企业的匹配性不高，国外的ERP软件对企业内部管理基础要求太高，实施难度大，费用高，对国内企业不太适用。国内ERP软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来，在符合我国会计制度上占有一定优势，并且较为了解我国企业的特点实施成本较低，但国内的ERP软件除则务核算外，在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够
完善，功能间的集成能力较差，在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外，目前的ERP软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。
实施ERP项目，首先需要选择一个好的供应商，能为企业提供满足其特定需求的软件，在企业实施ERP时提供大量的支持，并为企业相关人员提供培训。在ERP在企业全面实施后，还要有好的售后服务，不断跟踪软件的实施情况，并对在实施过程中出现的问题给予帮助和解决。其次要选择一款成熟的ERP软件，架构灵活并且满足自身的需要。适合自己的软件应该是把企业实际需求和ERP的标准逻辑相结合，并能预留各种接口，同时必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。且软件价格在企业的承受范围内。再有，由于中小企业在整个供应链上不是担当主角的文职，所以要求供应商要有丰富的企业管理经验和业务整合能力，即需要有能对企业业务流程和整个供应链的业务重组能力，帮助企业做到更准确的规范的实现ERP系统。中小企业实施ERP的外部方案
实施ERP可以为企业带来竞争优势，但它需要强大的资金及技术支持。在上述文章中已经提供了一些对于此的解决方案，不过都是建立在企业自身内部策略上。事实上，根据中小企业的特点，中小企业实施ERP的途径还可以这样： 1.借助外部服务。是指中小企业为了克服自身的劣势，借助国内或者国外IT集成商的力量实施ERP。中小企业因资金、人才和技术的不足，在实施ERP项目中，借助外部力量是一种较好的实施方式。
目前ASP（application service provider）,即应用服务供应商，其商业模式发展已经相对稳定。它针对企业市场，采用远程租用方式，提供集成硬件、软件和网络技术服务；提供安装、定做和管理定制的封装应用软件；提供商务处理咨询和外包服务。这无疑对中小企业来说，是一大福音。借助ASP，中小企业不需要建立庞大的IT部门，不需要直接购买设备和软件。通过租用方式达到性能水平和服务专家一流的业务技术支持，同时享受最新软件应用和可预计的实施费用。2.政府扶持。尽管中小企业可以借助外部服务如ASP服务和软件的租用，来缓解实施ERP集中的大量资金需求，但其灵活性和不间断性，对于中小企业实施ERP还是存在风险。为了解决最终的资金问题，还是希望能从外部获得资金来源。不
过中小企业信用度低，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款。又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。所以只能通过政府机构对于地区性的企业扶持计划来获取更多的资金来源，确保ERP的实施。
3、企业通过内外部资源重组。ERP实施的核心在于对整个供应链的有效管理，而整个供应链实际包括企业内部的供应链与企业外部的供应链。中小企业实施ERP，首先要做好企业内部供应链管理。为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划和能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务管理流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理等职能。其次组建集成化ERP动态联盟。中小企业在外部供应链上一般都不居于主导地位，为此要注重战略合作伙伴关系，以面向“供应链和用 户”取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解、合作与信息共享。中小企业机制灵活、勇于创新，构建集成化ERP动态联盟，充分利用外部资源、实现通过ERP建立适应市场变化、柔性高、速度快的只是学习型组织，这是中小企业内外部资源重组的关键。
结束语
我国中小企业在国民经济中有着重要的地位，它们的健康发展是我国经济持续快速增长的重要保障，而信息化正是保证我国中小企业发展的一个有力利器。中小企业的信息化也是大势所趋。而企业能够成功实施ERP带来的效益是显著的，企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理，资金效率实现最优化，物流顺畅了，信息资源充分共享了，增强了企业对市场迅速做出反应的能力。同时，实施ERP也有较大的风险，尤其是对于中小型企业来说，实施ERP有诸多制约因素。但是，只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性，采取相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素，在实施过程中尽量减少各种风险，那么实施成功的可能性就会大大提高。中小企业实施ERP将不再是梦想。距离中小企业信息化的普及，我们还有很多的路要走，希望本文能为我国中小企业实施信息化提供一些借鉴。
参考文献
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