事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核_人力资源管理绩效考核

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煤炭工业管理局机关服务中心如何进行人力资源管理与绩效考核

王宗宏

煤炭工业管理局招待所

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立，机关事业单位的内外环境发生了很大的变化，现有的管理模式越来越不适应新的形势的要求，面对经济全球化、信息化的时代浪潮，事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法，建立起以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式，建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制。而如何进行事业单位绩效考核和评估关系到这一目的能否顺利完成。基于此目的，本人就对我局机关事业单位人力资源管理与绩效考核进行了分析及策略。

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、机关服务中心人力资源管理与绩效考核

我局机关服务中心为事业单位，在自身的建设、发展和管理上仍采取的基本方式是国家投资建设，主管部门直接管理的模式。人力资源主要包括机关服务在册155位人员。管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，主要使命是服务于新疆煤炭工业管理局，30％以上为服务人员，70％以上为管理人员，其各项事业经费支出占财政支出的80％。

局机关人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是行政机关事业单位组织等，依据一定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属部门人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前机关服务中心人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

在计划经济下建立和发展起来的事业单位，发展模式和管理体制受计划经济的影响，根据实有人数，有多少人头拨多少经费。使得事业单位在自身发展上缺乏有力的经济约束，盲目追求人员数量的增加，造成人员膨胀，人浮于事，效率低下。从没有把人力资源工作作为单位的一项实质性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于机关来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的机关服务中心中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力资源作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了机关事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然机关服务中心有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动机关职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前服务中心执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

我认为机关服务中心在考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各部门的职责进行规范，此外，绩效考评的结果没有同干部职员的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

机关的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我们有些从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。我想如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为我局机关服务中心工作中，人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，机关人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

我们的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与干部职工职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

我局机关服务中心主要分为政务类公职人员和业务类公职人员，分为不同层级、不同类别，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、干部、职工参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

科学的绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我们在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估部门在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的干部、职工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立科学的薪酬体系

科学的薪酬理论把薪酬上升到组织的科学层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和干部、职工间公平。亚当斯的公平理论指出，职工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括职工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们认为获得的报酬的来源，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以我们应当认真做好这一点。从机关事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立绩效管理体系

管理学大师肯·布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上，机关服务中心绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为机关服务中心绩效评估的常用方法。

3、实施聘用制，确立事业单位新的用人制度

按照公开、平等、竞争、择优的原则，推行聘用制和岗位管理制度，努力形成人尽其才、能上能下、充满活力的用人制度，逐步建立起机关自主用人、人员自主择业的人力资源管理制度。机关服务中心应根据内部职能、编制、内设情况，科学设置岗位、双向选择、按需按岗聘用，可实行不同的任用和聘用方法，部门领导的 任用可采用竞聘方式，要实行任期目标责任制，明确职责，并将考核结果与其挂钩，通过竞聘即可以高职低聘，也可低职高聘。同时，要建立解聘辞聘制度，确保能进能出。