家乐福中国本土化之路_家乐福之管理信息系统

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罗国伟：家乐福要做最中国化的跨国企业

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，中国最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

家乐福中国成长经历

1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场

1996年 成功进入上海和深圳

1997年 进入天津市场

1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场

2001年 家乐福积极声援2008北京申奥

2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京2004年 冠军超市在中国开设第一家分店

2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店

2007年 家乐福在中国新增门店19家

2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司

家乐福及其主要竞争对手沃尔玛的比较

家乐福中国本土化策略

享有“零售教父”之称的家乐福，15年间在中国的稳定持续发展，最大的利器要归结为本土化的发展战略，在过去的2010年，家乐福和河北保龙仓合资公司的合作、积极推进农超对接等一系列动作更是将本土化战略推行到极致。

（一）响应中国政策，快速进入市场；在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立；进入市场采取的是新市场的迅速进入策略，即先尽可能地占领较多的市场，然后边运营边调整策略。

（二）盈利点：终端为王；家乐福采取的是“终端为王”的态度来尽可能地获取收益，企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，据核算，家乐福向供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。

（三）迎合中国消费者需求，消除区域差异化；家乐福选择了满足大众市场的需求，并充分考虑到中国人的消费习惯，其提出的经营理念“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”就非常准地抓住了中国消费者的消费习惯。例如为满足中国消费者喜欢不断比较选择的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多东西多为小包装等等。

（四）店面选址在繁华地带；家乐福一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，为了更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。重庆的情况颇具有典型性，家乐福两家店分别落户在人气很旺的解放碑和观音桥。

（五）以组合供应商的物流系统配送商品；家乐福的活动地域非常广泛，所以家乐福在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个店都有适应当地市场的能力，商品配送家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

（六）顺应潮流，立体促销；家乐福除了在开业典礼和周年庆典等类似场合作大规模的促销活动以外，在平时，也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的产品促销信息。

（七）供应商管理的强势营销；家乐福围绕各种可以向供应商收的费用，还在进货上采取了不少政策，比如与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。不过，家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记给经销商实惠，在压下货品供应价格的同时提高一次采购的量，于是很多供货商为了突破规模效应，也愿意和家乐福合作。

（八）感性的体验营销；家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。

（九）管理上的较大程度分权；家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。正是因为较大程度的分权，使家乐福对市场具有较高的反应灵活性。

家乐福中国本土化对中国企业的启示

自1995年法资企业家乐福进入中国市场，到2007年已有一百余家连锁店遍布全国20个省、33 个城市。骄人成绩的背后隐藏着一波三折: 在扩张市场占有率的同时, 与中国有关政策的冲突、本土化过程的水土不服, 都曾经减缓、甚至暂停了其扩张速度。然而家乐福充分利用各种有利条件，调整战略、重塑自身形象，赢得了在中国迅猛扩张市场占有率的新机会。

目前, 中国许多企业正面临着向海外企业投资与开拓的问题, 借鉴家乐福在成长过程中的经验教训是很有现实意义的。家乐福在中国本土化的过程中可借鉴的经验是:

第一, 必须花大力气了解投资所在国国情、熟悉各区域经济发展节奏、及时对该国政策做出反应并调整对策、加强与所在国政府密切合作;

第二, 为了得到当地顾客认可, 仅有先进的营销、管理理念还不够, 还要有充足的资本投入、积极参与当地社会公益活动并做出贡献以此树立企业的良好形象;

第三, 根据不同区域的发展水平, 采取差异化服务借以实现低成本的迅速扩张。