全程信用管理模式给企业带来了怎样的变化_企业资金集中管理模式
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全程信用管理模式给企业带来了怎样的变化？
---中国第一汽车集团大连柴油机厂的信用管理经验
文/仲实
一汽集团大连柴油机厂（以下简称“一汽大柴”）是一家年销售额20多亿元的大型国有企业，前几年曾经深受债务拖欠问题的困扰，1997年被拖欠的账款高达47323万元，几年来通过实行全程信用管理模式，使逾期应收帐款降低到7840万元，并累计收回陈欠款近4亿元。
一汽大柴的成功管理经验表明，大型企业只有引进先进的经营管理机制，实行科学、全面的信用管理制度，才能从根本上解决信用营销风险失控和应收帐款拖欠的问题。
全程信用管理模式带来的管理机制变革
一汽大柴的应收帐款管理工作曾经走过了一个十分曲折的道路。早在1997年，该公司为了压缩已经出现的大量的逾期应收帐款，像许多大型企业一样，成立了“清欠办公室”，组织大量人力四处讨债。然而这种“事后救火”式的管理并没有起到理想的效果，而且“前清后欠”，企业疲于奔命。
后来，公司管理层决定实行应收帐款的严格控制，成立了“应收帐款控制室”，使风险管理由“救”向“控”的方式转变，实行“无风险经营战略”。但是，这种战略和管理方式虽然大幅度地减少了应收帐款，同时也使公司的销售额大幅下降，降低了企业在同行业中的竞争力。
怎样才能使风险控制与市场营销有机地结合起来？
该公司2001年采用了全程信用管理模式，并由该模式创始人谢旭教授亲自为公司设计了一套完整的信用管理方案，在东方保理北京博升通管理咨询公司的协助下，迅速建立起了一个科学的信用风险管理体系，取得了显著的管理效果。
首先，全程信用管理模式要求对企业的风险业务实行“流程化管理”。在对该公司的“销售与回款”业务流程特点进行仔细分析的基础上，管理咨询专家提出了一套“售前、售中、售后”，全过程的信用风险管理方案，将应收帐款的管理重点前移，既强化信用风险的事中控制，又注重事前对客户的信用分析工作，将“防’、“控”与“救”三者紧密地结合在一起。
其次，该模式按照“内部控制”的原理，在企业内部建立独立的信用管理职能部门，对关键的业务环节实行专业化的风险控制。例如，在原来的销售管理模式中，由销售部门自己决定信用销售的期限和数量，新的管理模式则必须实行独立的“授信制度”，由信用管理部门审核每一个客户的信用限额。
这套科学的信用管理机制的引入，使一汽大柴弥补了传统经营管理体制上的缺陷，走出了应收帐款管理的误区。
实行规范的信用管理业务制度
在项目咨询小组的帮助下，一汽大柴以信用管理为基础，对企业的信用资源使用、销售风险控制和帐款回收等基本业务管理职能进行重新整合，建立一套全面的企业内部信用管理制度，大大提高了企业“销售与回款业务流程”的绩效。
实行规范的客户信用管理制度
客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。为此，公司首先建立起了一套专业化的客户资信管理业务制度，其中包括客户信用信息的搜集方法、客户资信档案的建立与管理、客户信用风险分析模型的建立以及对客户的信用风险动态监控措施等。这些专业化的管理方法从根本上改变了过去在客户管理上盲目、主观的问题。以前企业在销售决策中，最为头痛的问题是如何判断客户可能存在的信用风险。当一笔高额订单传来时，销售人员往往在欣喜之下忘记了风险，而管理决策人员则可能由于缺少专业化的信用分析方法，主观盲目地作出判断，最终出现决策失误。
通过引入科学的信用分析方法，公司管理层体会到，客户的信用风险是可以预测的、度量的，关键在于能否掌握一套科学的、专业化的评估方法。客户资信管理的核心问题就是要将这些科学的客户信用分析方法应用到实际的销售管理工作中去，在企业中建立一个规范化的客户信用风险预测管理系统。
强化营销系统的信用风险管理
营销系统是企业经营管理中最为复杂、风险性最高的领域之一。该公司以信用政策的制定和实施、信用限额的评审为核心，对赊销业务实行了规范化管理，从根本上提高了企业销售与回款业务流程的效率，并且从源头上控制了信用风险的产生。
一汽大柴的赊销管理基本业务流程如图所示
一汽大柴的成功经验证明，对赊销业务进行规范化的管理，制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行是非常重要的。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。
一汽大柴的成功经验证明，对赊销业务进行规范化的管理，制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行是非常重要的。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。
建立科学的账款监控管理体系
应收账款是企业的一项重要资产，这部分资产的安全性和回收效
率在很大程度上决定了企业的绩效和信用水平。然而如果业务管理机制设计不合理，则将会给企业带来过多的管理成本支出和风险损失。为此，一汽大柴在财务管理系统中建立了应收帐款的预算与报告制度。同时，建立以帐龄管理为核心的账款回收业务流程管理体系，由专职人员对整个账款回收过程进行监控，并将财务管理的重点移至货款到期日之前。在应收帐款的催收工作上，采取由销售人员、财务人员和信用管理人员分工协作的方式，大大提高了货款回收的效率。以前，企业主要采用“资金回笼率”这一指标进行应收帐款管理考核，即已收回的货款占销售额的比率。然而，这一指标仅仅反映了货款回收的数量，却没有反映出应收帐款管理的质量。这给业务人员一种印象，似乎只要最终收到货款就行，不用管货款收回的时间。该公司通过专业的应收帐款管理分析发现，真正对企业最终利润和现金流起决定作用的是应收帐款的效率（时间）指标，销售变现天数（DSO）或逾期应收帐款比率。因此，改变应收帐款管理的考核指标，对提高应收帐款管理的绩效起到了至关重要的作用。
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