一个管理小故事的教育管理启示_管理学小故事及启示
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一个管理小故事的教育管理启示
加入日期：2008-11-5 编辑：qec
一天晚上，索尼公司的董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。忽然，他发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，他就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这个员工告诉他：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。不久，“内部跳槽制”出台。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这样一个仁者见仁、智者见智的管理小故事让我想到：教育管理者要是能够从索尼董事长处理问题的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定对工作大有裨益。
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一、问题获得的方式：等待还是走进？
盛田昭夫不是只坐在办公室等待下属报告或者阅读秘书撰写的情况资料，而是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。在这里，领导者可以在关心职工的同时获得最真实的和最深层的第一手信息，而这些信息对于管理取得成效是最为关键的。盛田昭夫用平常、简单的“走进”，知晓了单位的一些真实情况。当然，他走进的不仅是餐厅，更是职工的心灵。反观我们的一些教育管理者，对调查研究没有形成习惯，倒是偏爱于在办公室听报告、看材料。二者相比较，从哪里获得的问题最真切呢？实际上，是否愿意深入基层、深入群众早就成为衡量一个优秀管理者的官方标准和民意标准。教师对教育管理者的评价以他们是否真正得到关心为主要标准，所以，真正想办好教育的管理者一定会以知民意、暖民心为首要工作。构建和谐社会下的和谐教育，也需要教育管理者“走进”教师心里，了解并切实解决他们急需解决的问题，而不是“等待”“应付”。
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二、面对问题的态度：漠然还是震动？
每一个管理者都会面对大量的问题，应该以什么样的态度对待问题呢？盛田昭夫听了年轻人的一番话表现得是十分震惊。震惊是因为他居然不知道还有这样的事情，而此类事情可能会影响公司的长远发展。震惊的背后是他对自己公司前途的持续关心。当然，不能够希望管理者对待任何一个问题都感到震惊，但管理者对问题要充分关注却是必须的。在我国，为什么会常有一些领导对某些重大事件或突发事件没有得到及时处理而拍案而起呢？在这些领导关爱民生、疾恶如仇的个人情怀后，暴露的是一些管理者脱离群众，对群众的事情漠然置之的态度。对待民情不仅没有震惊，反而感觉到很稀松平常的管理者，是不称职的管理者。试想，整日只关心自己政治仕途和经济利益的管理者，怎么能够和群众建立起深厚的感情呢？因此，只有和人民群众建立了深厚感情的管理者，对群众的事情才会真正关心，对群众反映的问题才会震惊，并想着去如何解决。同样，我们教育管理者必须以真切之情关心教育工作中的一切问题。
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三、解决问题的策略：息事宁人还是勇于改革？
如果用传统方法来处理故事中年轻人的牢骚，可以有许多解法：安慰年轻人，找课长诫勉谈话；炒课长鱿鱼，换个新课长；考察年轻人的实力，给他新岗位；提拔年轻人，让他领导课长；等等。为什么盛田昭夫没有采取上述方法处理呢？盛田昭夫从个别现象想到类似问题，完成了思维上从个别到一般、从特殊到普遍的过程。他没有就事论事单独解决一个年轻人的问题，也没有为了息事宁人而“大事化小，小事化了”，而是出于职业警觉从管理的战略角度解题：改革人事管理制度。于是，“内部跳槽制”出台。此机制打破传统的等级制，促进人才合理流动，实现了“人尽其才，才尽其用”的人才使用理想目标。盛田昭夫的做法给我们的启发是：管理者要善于从战略角度、从制度层面引导问题解决，这是提高管理水平的关键。任何一个单位都有自己单位的全局，都要面临单位的长远发展问题。因此，只要是教育管理者，就必须树立大局观念、战略思想。否则，只见树木、不见森林，故步自封，不仅不利于问题的解决，还会制造出更多的人际矛盾。从制度、体制变革入手则利于问题解决，促进工作实现更高目标。
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