企业信用管理缺失的原因及对策_浅谈企业的信用管理

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企业信用管理缺失的原因及对策

作者：李建桥

来源：《科学与管理》2007年第01期

摘 要：在以“客户为中心”的客户关系管理环境下，赊销成为主要的交易方式，这就要求企业要有有效的信用管理，本文针对企业信用管理缺失的问题，分析原因并提出确立企业信用管理的对策。

关键词：客户关系 企业信用管理 对策

客户是企业真正的财富，是企业利润的源泉。在现代电子商务与网络经济时代，唯一能把企业与竞争对手区分开来的是客户关系。这种新形式下，企业所关注的重点由单纯提高内部效率转向以“客户为中心”、以提高客户满意度和吸引更多的客户为主的新型管理机制上，通过优化客户关系来实现企业利润最大化，这就是客户关系管理（CRM）的理念。

从上个世纪九十年代以来，企业为了争取到更多的客户，刺激销售额的快速增长，赊销方式盛行一时，在绝大多数市场竞争激烈的行业,赊销方式下完成的交易额已占到60%-90%。赊销已成为我国居主导地位的交易结算方式。正是在这个意义上，现代市场经济也是信用经济。然而遗憾的是，由于我国市场经济秩序的不完善以及传统企业管理方式的落后，企业间交易呈现出一种严重信用失控的混乱局面。“不赊销是等死，赊销是找死!”，许多企业为此付出了惨痛的代价。企业如何实现对客户信息和资源统一有效的管理，如何构建一个有效的信用管理模式，如何做到“客户满意，企业盈利”。这些问题成为摆在企业面前无法回避的重要课题。

一、企业内部信用管理缺失的主要原因剖析

（一）目标错位导致信用管理流于形式

很多时候，一些企业尽管有较为科学的信用管理方法与流程，有完善的激励机制，但是由于销售目标错位，使得方法与流程无法实施，机制安排广遭非议，最终导致企业的信用管理流于形式。这其实都是错误的目标定位导致的结果：盲目追求帐面销量，这是在中国企业中普遍存在的问题，这种偏差尤其对传统产业中的企业有百害而无一利，有时甚至会导致一个传统产业中的企业的陷入困局。最典型的例子是四川长虹在海外市场的销售。2004年财务报表显示，四川长虹共亏损36.81亿元，每股亏损1.71元。是什么原因导致中国的彩电大王出现巨额亏损的呢？众所周知，在倪润峰时代，从历次点燃的彩电降价战到垄断彩管的石破天惊之举，长虹“价格屠刀”的背后是数量和规模。但在2000年后，整个中国彩电业找不到产业升级的机会，只能寻找产品的泄洪地。倪润峰选择了美国，合作者是APEX，此举最终让长虹背上了

4.675亿美元的应收账款。长虹2004年计提应收坏账、存货减值37亿元。其中对APEX欠款计提高达3.1亿美元，长虹事例足以证明一句商业警言：“在贷款回收之前的所有销售只是成本！”这句话是西方发达市场经济中很多成功的销售经理的座右铭。

（二）认识上的偏差导致信用管理执行不力

由于认为信用管理会干扰销售工作，降低业绩，所以在销售的过程中，信用管理执行不力。这种观念其实是站不住脚的。四川长虹在巨亏之前的2003年的净利润还达2亿元。即使在2004第三季度报表中，长虹的每股净资产还是6.10元。尽管长虹声称公司亏损进一步增加的原因是针对存货的计提减值。按照会计常识，这些减值的存货肯定不是近期入账，而是在过去若干年里遗留下来的。从中我们可以看出，长虹过去销售业绩带来的账面利润只是一个“虚胖”的数字，它其中有很大的一部分是非现金流量的应收账款。这部分资产数量巨大，它不仅挤占了公司可以调配使用的现金流，同时还增加企业还债负担，雪上加霜。长虹自2000年以来一直致力于引进新的战略投资者，除了体制改革的需要外，还有一个主要的原因就是现金流支配压力。对一个企业而言，一组虚胖的利润数字抵不上一笔可支配的现金流。信用的作用正是在于维护与提高公司的现金流，避免公司落入现金干涸的局面。四川长虹假如采用了合理、科学的信用管理，即使海外市场发展有限，也不至于如此被动，如果在与APEX的合作中，采用适当的风险管理措施与手段，有效地降低、转移风险，提高应收账款的回收力度，也可以大大地改善历年销售的真实业绩。对于企业来说信用管理能起到提高现金流业绩、改善销售质量的作用。

（三）对客户过度纵容导致信用管理荡然无存

信用管理势必要涉及到对客户的评价及追讨应收账款等工作，这些工作多少会令客户不太痛快。在CRM环境下，企业中常常会有人反对信用管理，尤其是销售部门及客户关系管理部门的人员。他们的理由是，在现在这样激烈的竞争环境中要维持客户尚属不易，更何况这个举措会破坏客户关系！有了这样的观点之后，他们对于客户必然是纵容过度，客户想拖就拖，想欠就欠，有钱也不给，认为占用企业资源是合情合理的，信用管理荡然无存。其实，这种观念是错误的。总体看来，信用管理能够改善与提高客户关系。首先，有效的信用管理有利于鉴别哪些客户是友善的、值得信赖的；哪些客户是不值得信赖的。在这个鉴别的基础上，销售部门与客户关系管理部门可以将有限的资源更多地分配到前一类客户，提高客户关系管理资源的使用效率。同时，对第二类客户采取比较严格的管理措施，甚至可以列入“脱离关系”之列，实行适当的“优胜劣汰”式的客户关系管理，有利于公司客户基础的整体水平提高，使公司拥有更多的高质量客户。如此以来就能够更加牢牢地留住优良客户，加强企业与他们之间的合作伙伴关系。其次，专业的企业信用管理对于优良的客户自然会接受这种管理，相反那些以前滥竽充数的伪劣客户自然会强烈反对这种管理，这时就自然形成一个筛选机制。所以，这个管理系统不仅不会影响企业与优良客户之间的关系，反而能吓走一部分伪劣客户。另外，当这种管理机制正常运行，成为一种商业习惯时，客户也就会自然而然地接受了。

（四）管理制度的缺陷制约企业信用管理

大部分企业在信用管理机制上的严重欠缺，使得信用管理执行不力，难以到位。在中国企业内部缺乏对领导者的制约机制，领导的权威不容质疑，这是中国企业中普遍存在的问题，因为有了某些领导的首肯，信用管理完全流于形式，甚至有时连形式也没有。CRM环境下为了

照顾客户关系，在市场上销售经理或更高一级上司的关系户在业务员那里提货极其方便；在企业里，总裁董事长的指示是坚决照办。众所周知，在倪润峰时代，从历次点燃的彩电降价战到垄断彩管的石破天惊之举，四川长虹登上中国彩电行业龙头老大的地位，倪润峰也批上家电教父的光环，所以在开拓海外市场的时候，选择APEX后，虽然中途有人对APEX的资信产生过怀疑，但是没有人敢挑战倪润峰权威，产品源源不断地发到美国。长虹的治理机制虽然说谈不上绝对完善，一般信用管理流程还是存在的，然而在对APEX一事上，却一直是放任自流，直到赵勇上台。企业内部的过度集权，使企业的决策过于集中，风险和责任也高度集中，信用管理机构如同虚设。企业家在信用管理上的失察往往会给企业带来灭顶之灾。

（五）组织结构不完善导致企业信用管理有名无实

CRM环境下，客户利益提到了一个前所未有的高度，对信用管理的重视程度略显不足，导致信用管理机构的设置不合理。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下，甚至出现管理真空等种种问题，深人研究发现，由于管理目标的差异、权责不配套，同时部门间缺少协调，缺少独立的专业化分工，这两个部门不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。国内外成功的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。

二、企业内部重建信用管理制度的对策与设想

（一）建立企业信用文化

企业信用问题是伴随着企业的发展过程而逐渐突显出来的。信用问题的解决也是一个长期而艰巨的任务，它需要企业领导、经理人员与营销人员、财务人员以及客户的通力配合与努力来实现，这样企业才能真正解决信用问题。然而这些人员由于认识上的偏差，使得信用管理障碍重重，企业必须建立信用文化，从根本上改变信用风险的认识，改变对信用管理与维护客户关系两者之间的错误认识。企业信用文化的内在伦理价值是“诚信”二字。企业应树立求“真”的理念，不欺人也不自欺，导入并重视商业伦理教育，加强信用道德规范和信用知识教育，既要大力弘扬中华民族诚实守信的优良传统，又要大力普及现代市场经济的信用文化和信用专业知识，开展各种层次的信用管理专业培训，提升企业和个人信用风险管理水平。同时在企业内部设置规范化的信用管理职能，对外鼓励和弘扬守信行为，制约和惩罚失信行为，保障企业健康发展和规范运行，如此以来，对内形成了一个科学的信用管理业务流程，对外在对客户的信用政策执行上起到较好的统一、协调作用。企业内部自上而下地实施信用管理，由于企业明确的信用政策和统一的监督执行机构以及企业自身良好的信誉，企业的信用管理是能够得到绝大多数客户的理解和支持，最终形成良好的客户关系，使得绝大多数客户都能遵守公司规定的付款期限，缩短应收帐款平均回收期。

（二）再造业务流程

现阶段信用交易成为主要的交易方式，为了降低风险，企业应该改变传统的销售/回款业务流程，进行业务流程再造。过去销售/回款业务流程中，在客户开发的过程中对于客户的资信重视严重不足，能与客户签订定货合同即可，随后根据所签合同数额发货，最后由企业派出的专门的收款员上门收取货款，缺乏合理有效的信用管理。为了克服这些弊端，企业可以通过业务流程再造有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收帐风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。实行有效的信用管理需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目:客户开发与信息搜集业务流程;客户信用评级业务流程;订单处理与内部授信业务流程;销售风险控制业务流程;贷款回收业务流程;债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售/回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值。著名的例子是曲美的销售业务流程，在新产品上市之初就开始建立销售/回款业务流程中的信用风险管理体系。在管理组织结构上，除了明确规定董事会、总经理及原有各业务部门（主要是各销售业务部门和财务部门）的信用管理权责外，着重建立了独立的信用管理部门，专业化地承担各项信用管理业务。

（三）推行“3+1”信用管理模式

“3+1”信用管理模式是欧美企业盛行的信用风险管理模式，即“三机制一部门”，所谓“一部门”是指在企业内部建立独立的信用管理部门，全面协调管理企业信用赊销的各个环节，负责企业信用管理下信用管理要达到的目标-在最大限度销售产品，达到销售最大化的同时，将信用风险也就是坏帐和逾期帐款控制在最低限度。目前，我国大多数企业尚没有建立真正意义上的信用管理部门，估计今后几年大中型企业都将陆续建立起独立的信用管理部门。“三机制”是指在企业内部建立系统完善的信用管理机制即包括前期管理的企业资信调查和评估机制、中期管理的债权保障机制、后期管理的应收帐款管理和回收机制，其中，资信调查和评估机制从交易前期的客户筛选，评价和控制的角度避免信用风险;债权保障机制在交易中期转嫁和规避信用风险;应收账款管理和追收机制则在交易的后期密切监控账款回收，最大限度减少信用风险。其中，资信调查和评估机制，就是要在交易前调查和评估客户的信用状况，做出科学的信用决策。四川长虹就是缺乏对APEX的信用调查和评估。企业经营过程中，会接触许多不同的客户，必须对新老客户的资信状况了解清楚，然后评估是否可以授信口建立企业资信调查和评估机制，才能准确把握商机和信用风险的区别。债权保障机制，就是在签约时保障或转嫁信用风险。四川长虹如果能够得到银行提供的担保、保理，保险公司提供的信用保险，担保公司提供的信用担保或者是APEX的抵押担保，就不会出现几个亿的坏帐准备。应收账款管理和回收机制，就是在应收账款发生后，通过一系列管理措施监控账款，保障账款按时回收。一旦账款逾期，立刻分阶段加紧追收。很多企业管理者都认为，信用管理就是追账，这是认识上的误区。其实，追账只在信用管理中占很小的一部分。当货物销售出去后，应该对销售的货物和客户时时监控，保证货物和销售的安全，保证客户得到满意的服务和适当的压力。在账款过期后，要根据程序不断施加压力，争取早日回收账款。只有推行“3+1”信用风险管理模式，系统设计信用管理的规章制度，全面实施信用管理，才能真正达到“客户满意、企业赢利”双赢的局面。

参考文献:

[1]谢旭，全程信用管理模式企业内部信用风险管理体系[J].经济与管理研究,2002,（3）.[2]朱荣恩,徐建新,现代企业信用分析[M],上海三联书店,1995.[3]韩家平,蒲小宙,“3+1”科学信用管教程[M],2002.（作者单位：湖南科技学院）