采购过程与合同管理的总复习_采购过程与合同管理

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《采购过程与合同管理的总复习》

第一章 合同概述

1.合同概述：按照我国《合同法》第2条规定：“合同是平等主体的自然人、法人和其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的意思一致的协议”。从广义上说，合同是指任何确立当事人权利义务的协议，它不仅包括民事合同，而且还包括行政法、劳动法等所有法律部门的合同关系。

2.有助于澄清协议细节的条款以及买卖双方责任与确定等，也应在合同中规定，这些内容包括：

（1）支付条款（我们需要在工作开始时就与供应商达成这种协议）

（2）违约（如果供应商没有按照合同期望执行协议，我们有权取消与他们订立的合同）

（3）争议处理（如果与供应商发生争议，我们知道怎样去尽力处理）

3.形成合同，采购者需要（确定规格；说明所要求的交货/完成日期；估计所需的数量；提供交货地点的细节；支付方式）在邀请报价/投标时包括这些细节。

4.合同的功能/重要性：规定买卖双方的权利和义务。 阐明协议中的详细内容。 说明所依据的法律。 明确买卖双方之间的责任。

5.合同的四个要素：要约 承诺 对价设立法律关系的意图。

6.要约与要约邀请的区别：要约被接受后，可以转换成为协议的一部分，但是要约邀请却不能，因此要约内容必须非常明确和确定，不能仅仅用来谈判。

7.导致合同无效的因素：1.误解 2.虚假意思表示，3.欺诈、胁迫及不适当影响，4.违法。

第二章：法律对合同的影响

1.《1979年英国货物销售合同法》重要条款：第12条：所有权；第13条：说明书；第14条(2)：令人满意的品质；第14条(3)：适用性；第15条：凭样品买卖。

2.相关概念 1明示条款：在合同中详细精确地规定了双方的权利和义务的条款默示条款：自动隐含在法律规定或判例中的条款。

2.货物令人满意的品质的条件

 适合其用途  外观和漆料  允许存在微小的瑕疵  安全性  耐久性

3.《货物销售法》与《货物与服务供应法》的比较：适用范围，重要条款

4.影响除外条款（拒绝或放弃）适用性因素

 当事人的交易实力  其他供应商的可得性给予诱导以便确保同意包括这些条款  买方对条款的理解程度  判例 货物是否已制造、加工或是否需要按买方订单进行制作

5..电子合同的必备要素：要约，承诺，对价，设立法律关系的意图。

第三章合同条款

1.条件条款：是主要条款，它构成合同的根基。被认为是合同存在的必要条件，如果违反了条件条款，无论程度多轻，买方具有取消合同并诉请退还采购价款的权利，同时还可以对任何损失后果要求损害赔偿。

2.保证条款：是附属于合同主要目的的附则。当事人一方违反保证条款时，无过错方只能要求赔偿，无

权解除合同，保证条款不是合同存在的必要条件。

3.检验合同条款有效性的三个标准： 列入合同  表述准确  合理性检测

4.条款之战的过程：1，买方邀请供应商进行报价（询价）= 要约邀请；2，供应商根据自己的条款发

生报价（报价）= 要约；3，买方发生订单，订单包含买方条款的回执= 还价；4，供应商执行了工作，向买方发生货物或者返回自己签字的确认= 按买方条款执行。

5.避免条款之战的方法：1.对合同文件进行仔细分析 2.使用招标程序 3.建立一系列标准条款和条件

第四章合同定价方法

1.固定价格的定义：是指一个不可更改的价格，它是固定不变的，除非经过买方与供应商一致同意，否

则不能随意改变。

2.固定价格的优点：1.供应商可估计完成整个合同所需的资源 2.买方可知需要支付的价款 3.合同价格

不得修改

3.可追溯折扣定义：它是指当购买量很大时，买方又可以被给予一次折扣。

4.可变价格的定义：是指供需双方约定的、在合同期内可以变动的价格

5.可变价格的使用条件：1.供应商需预测远期成本时 2.价格在短期内可能会有波动 3.本预测存在困难。

6.计算合同价格调整（价格变化）的公式：

P=Po×a + b×L/Lo + c×M/Mo－Po

P: 价格增加/减少a：固定部份c：人工部分L：人工周期内的平均人工指数Po：初始价格 Lo：所提供基准日期的人工指数M：材料周期末的材料指数Mo：所提供基准日期的材料指数另外：人工周期 = 合同工期的后2/3材料周期 = 合同工期的前3/5

7.成本累加/成本补偿定价的情形：供应商不能提出固定价格，当他们按要求把工作完成，然后提交工

作记录以计算工作日总数，根据工作日数的累加来获得实际的报酬，这种定价方法也叫成本累加合同。

8.成本累加/成本补偿定价的危险：1，对供应商的全部工作时间进行支付；2，供应商可能不会急于完

成工作，花费时间越长，他们所得报酬越多；3，如果供应商不尽最大能力工作，他们将花费很长时间来完成合同；4，通常情况下，供应商不会承担任何风险，他们处于无损失状态。

第五章合同管理

1.合同管理的定义：从本质上讲，合同管理是一个过程，它保证合同按照一定标准履行，从而充分达到

买方和供应商约定的合同目的。有效的合同管理不只是从合同授予时开始，而应当贯穿从识别需求直至合同履行完毕的整个过程。

2.合同管理的三大要求：1.获得合适的品质2.在合适的时间内 3.以适合的成本支出

3.有效合同管理实现现金价值的方式

1.记录并控制所购货物或服务的成本

2.保证及时送货

3.确保风险被充分识别

4.确保所购货物或服务的质量

3.合同管理的优点：1.控制合同执行过程2.提高履约水平3.节约资约4.预测风险5.便于合同条款的管理。

4.合同中存在的风险 ：1.成本 2.质量 3.履行期限 4.无效合同带来的后果及影响

5.合同风险评价的内容：1.判断可能出现的问题及后果和其对采购组织运作的影响 2.考虑它们出现的可

能性并设计减少或避免风险的方案

6.支付条款包含的内容：1.支付方式 2.分期付款 3.发票处理条款 4.确定支付点 5.货币种类

7.分期支付的优点：1.买方只需为己履行的工作进行支付 2.可激励供应商如期履行合同

8.防止不履行合同带来风险的主要条款：1.明确应当支付的事项 2.把支付事项与特定目标的实现相联系

3.标明每阶段应付的款额或提供确定该款额的计算方法 4.确定支付时间的期限 5.为买方提供合同补救措施。

9.合同争议的处理方法：协商和解调解仲裁诉讼专家谈判

10.仲裁的优点： 非正式； 灵活； 专业；保密；经济； 快捷；当事人可以选择仲裁员和确保仲裁员的身份； 由相应的成文法调整； 仲裁可以强制执行

11.仲裁的缺点：仲裁员往往不能熟练地解释和适用法律，尽管越来越多的商事仲裁员由高级律师担任；没有正式的规则； 当事人可能最终仍然要通过法院解决争议，尽管他们至少首先要通过仲裁； 只能对适用法律提出上诉，而不能对事实的认定提出上诉。

第六章 国际问题

1.联合国国际货物销售合同公约（维也纳公约）规定供应商和买方的义务

1.供应商的义务：A 交付货物 B 交付相关文件 C 财产和货物所有权的转移

2.买方的义务：A 支付价款 B 按合同条款约定接受交付货物

2.国际贸易术语解释通则(INCOTERMS)包括三个方面内容：

A．供应商的准确发货地点；

B．买方或供应商承担装货、运输及保险费用的责任；

C．运输过程中风险由供应商转移给买方的地点。

第七章需求分析（重点与难点）

1.采购周期：需求确定；定义规格；规定合同条款；市场搜寻；供应商评估；邀请报价/投标；分析报

价/投标；谈判“货币价值”VFM；合同授予；付款；卖主等级评定/绩效审查。

2.采购部门参与设计和制定规格的重要性：A 能满足技术和商业要求 B可帮助识别潜在的和现实的供应问题 C 可降低风险D 可保证质量要求

3.制定规格的方法：A 标准和标准化 B 品种控制 C 延迟客户化 D 为产品制定规格 E 为服务制作

规格——服务水平协议

4.标准和品种控制带来的好处：简化和加速规格过程；更容易沟通，减少因规格不明确而发生争执的风险；质量容易监控；设计和采购成本显著降低；为组织的杠杆作用带来更大机会；总的来说，增强竞争力，降低价格。

5.延迟客户化是一种试图满足这种表面看来互不相容的目标的方法，延迟客户化是一项技术，其目的是通过标准化及减少品种，以最小的输入来满足最大的客户选择。为产品制定规格：对质量进行更精确的定义，以此来区分产品或服务的不同质量特性。服务水平协议：服务规格通常称为服务水平协议，这些协议是服务提供者和客户之间签订的，规定客户所能接受的最低的服务水平。

6.服务水平协议比合同文本更具有的优势：合同经常被放在抽屉里，问题发生后才被想起来；对于客

户与服务商之间的日常关系，合同可能并不是太相关；完成合同谈判的人是那些并不扮演继续管理合同关系角色的公司高级职员或法律员工；成功的当事人关系要靠建立，并不是靠合同中说了什么；敌对的法律程序能够否定许多成功的服务合同应具备的伙伴合作精神，留下一个很难建立友好合作关系的平台。

7.服务水平协议的特征：技术和专业支持；客户账户管理安排；问题升级解决程序；对变更的安排（如

果适用的话）；服务水平衡量和衡量程序—关键绩效指标（KPI）；服务水平报告；失效成本和预防；服务审查会议的安排；联系/帮助/指定的人员；重新谈判的安排。

8.采购质量：A 设计质量，包含过程中预先计划的所有活动，是为了保证生产的产品适合用途，设计

质量是用来衡量设计或指定的产品如何更好满足协议的要求。B符合设计的质量，用来衡量生产或输入过程如何更好地实现实际设定的规格。

9质量的定义：卓越的方法；以用户为基础的方法；以价值为基础的方法；以产品为基础的方法；以

制造为基础的方法。

10.质量控制方法；一种是线下控制，也就是在线下或生产过程之前使用某些控制工具，确保产品质量

或生产过程中的质量；另一种是线上控制，即在线上或生产过程中使用一些质量控制工具，确保生产过程中质量能保持在预定的水平上。

第八章 采购技术

1.采购部门在采购消耗品和MRO供应品对应时应做的工作：1.与维护员工保持联系 2.提倡标准化政

策 3.建议可供选择的方法 4.降低管理和储存成本 5.分析修改供应商的维修合同 6.调查共享应急或关键零配件的可能性

2.资本物品的生命周期成本的构成：1.购置成本 2.运行成本 3.处置成本

.3.评价资本投资的指标：1.回收期 2.平均收益率 3.贴现率（以给定的复利率增长的程度）4.净现值

（最低返还值）

4.采购人员在资本投资采购过程中的作用：1.为组织增值 2.满足询问需求 3.识别获取卖主的资料 4.向现有用户咨询 5.报价申请的评标 6.组织和管理与供应商的讨论和谈判 7.授予合同并发订单 8.检查供应商遵守协议条款的情况 9.监督执行情况 10.保证供应

5.采购商品的主要问题：短时期出现大的价格波动

7.服务采购所面临的问题：质量服务量保密与客人关系资金的价值

8.低值订单采购的方法：1.自己发订单 2.购物卡3.电话/电传订单 4.小额现金采购 5.长期订单

6.自开订单 7.空白支票订单 8.无库存采购

9.招标是指招标人通过招标公告或投标邀请书等方式，招请具有法定条件和具有承建能力的投标人参

与投标竞争的过程。投标是指经资格审查合格的投标人，按招标文件的规定填写投标文件，按招标条件编制投标报价，在招标文件限定的时间送达招标单位的过程。

10.招标程序 ：1.招标类型：公开招标限制性的或选择性的招标/邀请招标

2.招标程序招标—投标—开标—评标—中标

13.不应使用招标的情况：1.当不能精确地计算成本时；2.当价格不是唯一的重要变量时；3.当采购

组织预期可能会改变规格时；4.当特殊加工或装配成本是主要因素时；5.当供应商的密切协作是所期望的和必要的时候。

第九章：供应源搜寻与供应商评价

1.2.一个好的供应商的标准：承诺沟通费用控制环保 能力资金产量文化一致性 自制的理由 ：1.可利用闲置资源2.便于保密和保安3.价格低廉 4.供应商无兴趣5.便于专门

技术的开发保留5.供应商无力供应

3.向大供应商采购的优点：技术支持；地理覆盖面；经济衰退时期的稳定性；更宽的产品范围；网

络联系的可能性；形象。

4.向小供应商采购的优点：力量平衡可在买方一边；更快的响应；更好的私人关系；较少的官僚主

义；可能的创新；较低的管理费用。

5.6.7.8.供应商评价的四大标准： 1.技术/质量 2.财务3.商业 4.环境/道德 区别：供应商评估：指合同签订前对供应商能力的评价 卖主等级评定 ： 指合同签订后供应商绩效的评定 对供应源搜索道德准则关注的原因：1.消费者的需求2.全球化 3.竞争4.运营和商业利益。第十章商业关系

9.各种组织采购方式不同的主要原因：组织的主要功能及其不同的资源需求；组织的规模；组织的有关产品和地域颁的复杂性；所有权类型-是在公共部门还是私营部门；是市场动作模式还是非市场动作模式。

10.三大产业：第一产业（采掘业）；第二产业（制造业）；第三产业（服务业）。

11.私营和公共部门组织的差别和相似之处：私营部门组织属私人所有；公共部门组织一般归公众所有；公共部门的买主并不寻求利润的最大化，它们的主要目标是得到资金的价值，这与利益驱动的影响一样强；另一种想似之处是在客户的满意度方面。

公共部门和私营部门的差别

问题私营部门公共部门

目标利润最大化获得标准绩效

责任最终对股东负责最终对公众负责

竞争存在并变化一般不存在公开的市场竞争

法律宽范围类似于私营部门的规章，也有欧洲公共采购规章 信息不倾向于交换一般愿意交换（但须知道合同保密条款）

程序能快速通过这些程序使用这些程序一般踌躇不前、缺乏动力

专业化很高的水平较低的水平

12.谈判的阶段：准备阶段会谈或议价阶段谈判后或执行阶段

13.有利于供应商的因素有：很少竞争者；对供应商的供货很少或没有替代品；进入供应市场的高壁垒；所提供产品是高技术的；产品对买方经营是关键产品；改变供应商的成本很高；有关成本和价格的信息难以得到。

14.说服的方法： 情感 逻辑威胁酬劳妥协

15.供应商关系谱：1.现场采购 2.定期交易3.总指订单合同 4.固定合同 5.联盟/战略联盟 6.伙伴

16.决定供应商关系性质的因素：物品的花费和关键性；所买产品/服务的性质；买方和卖方的相对规模；地理位置；供应商的态度；最终客户的感受；战略投资和象征性原因；时间期限；政府管理；供应市场条件；信任；所有权模式；网上通路。

17.供应商关系矩阵：

高

瓶颈物品战略物品

非关键物品杠杆物品

低相对支出高

1.瓶颈物品（战略性安全输入品）高风险的采购输入品，但花费不大。采购目标：保证供应

2.非关键物品（战术性购置的输入品/日常物品）容易买到的日常低值输入品。采购目标：使关注度最低

3.杠杆物品（战术性利润输入品）低风险，高花费的物品。采购目标：使利润最大

4.战略物品（关键输入品）对企业的运营至关重要。采购目标：密切供应商关系