511采购师总复习资料_采购师复习资料
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2010-5-12总复习资料学习笔录
M01：如何认清组织环境
1、P2：迈克尔波特的价值链；企业通过信息系统、人力资源培训、研究与开发、采购与合约、财务、计划等活动的支持，完成内向物流、生产制造、外向物流、市场营销、服务等工作，最终达成获取利润的过程；（判）
2、P3：供应链管理包含物流+信息流+资金流；集成物流包含物流+信息流；物料管理只包含物流；（分）
3、P4：采购与供应链管理的主要6个部分内容；需求预测与生产计划、库存管理、采购、客户服务、库存搬运与包装、运输；
4、P5：公司环境对采购供应职能的影响；组织类型；公司文化、使命目标与政策；公司职能、流程与结构；公司的战略；（多选）
5、P9：组织的不同类型；私营企业、公共部门、非营利组织三种；（多选）
6、P15：WTO政府采购协议的目的；在签署国之间引入竞争机制，开放公共采购市场；
7、P18-19：3种产业的采购供应；第一产业为农业、渔业、采矿等，采购的是设备；第二产业为制造业，采购的为各种原材料或生产线；第三产业为服务业，采购的为产品或服务；（多选）
8、P21：不同组织类型的区别；私营企业：个人控制，资金为股东积累的销售利润，目标追求利润、增长、市场份额最大化，对股东负责，通常存在竞争，受法律约束及自我约束；特点是集权化的决策过程、有限的技术能力与市场知识、有限的资金与供应商信用、价值较低的，零散的采购活动、有限的国际采购来源；公共部门：为政府控制，资金由税收、基金、国债而来，通常为公众提供有效服务，对公众负责，不存在竞争，受法律法规、政策的约束；原则是有透明度，社会责任、公平竞争、非岐视性，但有烦琐的程序，也受损赠人的限定；非营利组织：个人发起，资金由发起人提供或捐款，为了信仰及价值观，对创办者和成员负责，无任何竞争，受法律约束与自我约束；（图表2。4-1）（单选、判断）
9、P24：企业文化的3个组成部分；价值观、信仰、行为规范；（多选）
10、P27：组织的性质与权力分布；职位的权力，影响的权力，控制重要资源带来的权力；（多选）
11、P27：企业文化的4个类型：权力文化、角色文化、任务文化、独立文化；（多选）
12、P31：不同文化类型的主要特征；权力文化：影响带来的权力，领导的指挥与命令，快速变化的环境或小公司，缺点是关键人物能力不足或不在，组织易受打击，还有内部权力争端，属于个人主义，适合雄心勃勃有权力欲望的人；角色文化：组织中的地位带来的权力，由制度与程序控制，适合常规化工作，质量是最关键的组织，缺点是创造力受到抑制，属于集体主义，适合重视安全与稳妥的个人工作；任务文化：专业技术带来的权力，由项目经理或小组控制，属于项目环境，缺点是成员合作不利会导致失败；是集体主义，适合于合作者工作；独立文化：专家的权力，由个人决策，属于专业人士的合伙组织，缺点是难于控制，属于个人主义，适合自我激励的人工作；（图表3。2-1）（选、判）
13、P32：在合作的企业中，两个企业的文化必须是和谐一致的，否则合作将难以持久；（判）
14、P34：使命、目标与政策的层次；公司的总体使命与目标决定了各职能部门使命与目标的制定；
15、P35：利益相关者是那些由于组织的行为获得收益或遭受损失的人们；（选、判）
16、P36：量化目标的优势是便于衡量；（判）
17、P37：目标与组织的使命应该是和谐一致的；（判）
18、P41：企业文化的好处：有助理战略成功；有助于建立组织运作的最佳方式；有助于建立适合各种不同职能的文化，有助于提高招募员工的稳定性；（选、判）
19、P43：企业战略的5个方面：提供哪些产品或服务；进入哪些市场；提供什么条件；如何进入市场并进一步发展；如何提高运作的成本有效性；（选、判）
20、P44：制定战略的6个步骤：评价市场与经营环境，分析企业能力和产品服务，制定产品-市场方案，分析各种方案，比较和选择各种方案，确定优先级；（选、判）
21、P47：产品市场生命周期的4个阶段：引入期，成长期，成熟期、衰退期；（选、判）
22、P48：波特的五力模型：市场的5种力量：1，供应商之间的竞争；2，新进入市场的竞争者形成的威胁；3，市场中新的替代产品/服务；4，上游供应商之间的竞争；5，购买者在市场中的地位；
23、P49：促使企业在市场竞争中取得成功的关键力量就被称为企业的“核心能力”；
24、P51：供应链管理的作用；削减总成本，保证生产的连续性，快速响应市场变化，创新，改善质量；
25、P52：供应目标的4个方面；质量、可获得性、客户服务与响应、低成本；
26、P58：产品-市场是指在特定的市场或细分市场上销售特定的产品与服务；
27、P60：业务发展的产品-市场的4个策略；以现有产品在现有市场提高份额；以现有产品开发新市场；以现有市场开发新产品或服务；在新市场开发新产品；
28、P60：学习曲线是指企业对某一特定领域或活动不断了解和掌握的过程；
29、P65：长短期战略的行动：短期战略行动通常是针对未来2-3年特定产品与市场的销售开发；长期战略行动通常是建立公司的核心竞争优势并提高长期的竞争优势；
30、P66：投资回报率：是指计算利润额占投资额的百分比，ROI=利润*100%/投资；投资回收期是指考虑资金流动的同时，收回全部投资所需的时间；A+（B/C），A为回收年份，B为总投资-最后一年净收入，C为总收入为最后一年净收入；净现值NPV，贴现率=1/{（1+5%）*N次方}N为年数；
31、P72：比较盈利的2个因素；预期的盈利水平，这是机遇方面；没有达到预期的产品状况对利润的潜在影响，这是风险方面；
32、P75：优先化将有助于企业集中的力量；
33、P76：产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似，具有同样的生产过程和或相似的最终用途；
34、P78：企业具有2种类型的项目；生产线项目，用于提高或建立企业在某一特定产品线上的生产能力，通常包括建设新的工厂或现代化的改造，现有设备的升级扩张；一般性项目，目的在于建立公司总体能力；
35、P88：采购职能所承担的10项工作；明确需求、供应市场分析、战略制定，评估选择供应商、获取选择报价，谈判，建立合同，管理合同及供方关系，管理内向物流，库存管理；
36、P90：直接职能 是直接涉及产品、服务、生产制造和向顾客分销的职能；间接职能是负责为直接职能提供各种所需要的服务；
37、P91：外包是指把过去由企业自行生产或提供的投入品改变为向外部供应商购买；
38、P92：外包存在的2个风险；公司将不能直接控制自身的竞争优势，供应商可能依靠公司对其的依赖而对公司进行盘剥；
39、P94：组织中各种职能在实现各自不同的目标时应该相互支持，并且制定的目标应该和谐一致；
40、P97：构成一个好的采购供应目标的6个前提条件；配合较高层次的目标与战略；与其他目标一致；可以与基准相比，清晰、具体并且可以衡量；远大又现实；明确的时间需求；
41、P102：供应目标的优先顺序必须直接反应相对应的目标状况的PIP等级；（PIP为优先的意思）
42、P107：采购职业道德；永远尊重供应商提供信息的机密性；
43、P108：职能责任划分：不要将过多的职能与责任集中由同一个人承担，对于所有方面来说，道德的行为应该是第一位的；
44、P117：企业中的主要流程：战略计划流程；产品开发流程、营销与销售流程，订单完成流程；
45、P121：组建与评价采购供应流程应该依靠跨职能的团队；
46、P121：员工的报酬应取决于产出的质量和有效性，而不是工作的数量；
47、P123：组织结构的不同4种类型；网状结构属于权力文化，等级结构属于角色文化，矩阵式结构属于任务文化，星系结构属于独立文化；
48、P127：影响组建采购供应部门的5种因素：采购供应职能对于组织的重要性；是集权化还是分权化决策；与其他部门的关系；工作定位于产品还是顾客；活动性质是常规还是战略；
49、P138：框架协议是指供应商同意在特定的时期内，在协商的条件下（价格、规格与交货方式等）提供一组相关的产品和服务；然后在此基础上再签订各种单项合同；
50、P140：人才、沟通设备和计算机辅助系统是采购供应部门最重要的资源；
51、P144：采购供应职能部门3个评价的因素：采购产品与服务的费用在组织全部成本中所占的比重；基于供应问题能够给组织带来的风险程度；供应商控制组织需要的专门技术与能力的程度；
M02：明确需求与规划供应
1、P6：需求的4种类型：生产的业务性需求；生产的资本性需求；非生产的业务性需求；非生产的资本性需求；
2、P6：采购说明的5个方面：明确所需产品与服务；明确数量；明确交付要求；明确供应商服务与响应；供应商需要的其它信息；
3、P11：产品规格的6种类型：品牌和商标名称；供应商/行业编码；样品；技术规格；构成规格；功能与性能规格；
4、规格适用的场合：品牌适用通用产品，质量比成本更为重要时；供应商或行业编码适用于简单产品，易于从一特定供应商处采购；样品适用场合，在采购前很难以质量，当展示需求比用文字描述或确认它更容易时；
技术规格适用于供应商不具备所需设计的专有知识和技能，组织希望保留内部设计的专有知识与技能，具有与现有设备复杂的接口，采购方所准备接受绩效中没有的设计风险；构成规格适用于采购原材料，日用品和食品，安全或环境因素很重要，性能依赖于构成的；功能/性能规格适用于供应商比采购方拥有更多的专有知识与技能，注重创新，供应商所在的行业技术正发生着迅速的变化；（图表3。2-1）
5、P19：明确检测与检验要求：当产品或服务失败的结果影响很大或供应商的质量绩效不详或可能不佳时，可能需要检测或检验；方法有：设计阶段进行考察或审批，包括提供质量保证文件；过程检验；在生产结束、装运或交货前检测；在接收货场、安装或试运转时进行验收；
6、P21-22：服务的规格包含：运输、广告、薪酬管理、安保、银行、餐饮、培训、设计、管理咨询；明确服务比明确产品的难度更大；服务的变量是人因素，服务是由人来完成；
7、P23：外部标准的种类：行业标准、国家标准、地区标准、国际标准；
8、P24：标准使买卖双方有了共同的语言；涵盖：构成标准、尺寸标准、性能质量安全标准，技术要求、测试标准、可接受或推荐使用的编码；
9、P25：利用标准的优势与劣势：熟悉标准；促进竞争；避免不确定；缩短前置期；无需编写具体规格；供应商报价变得更容易些；劣势：标准不能满足所有要求；并不总是反映最新的技术或实践；
10、P26：内部标准化含义：意味着在尽可能广的范围内减少不同规格型号的数量；
11、P26：内部标准化的优势与劣势：减少开发的时间与精力；集中精力关注质量，寻找最佳的供应源；采购较少的品种；改善供求关系；减少与降低安全库存；劣势是减小质量选择的范围；
12、P27：VA是价值分析，在已有产品重新设计；VE价值工程，设计新产品；两者涉及同样基础技术，是一种结构性问题解决方法；
13、P28：价值=功能/成本，价值可能通过以下3种方式增值；以更低的成本提供同样的功能；以同样的成本增加功能范围和质量；功能增加的比例高于成本增加的比例；
14、P29：VA/VE结构性方法7个步骤：准备阶段组建团队、设立目标；收集信息、成本数据；定义功能，分摊功能成本；探讨改进和解决方案；开发解决方案；评价与选择最好的解决方案；执行解决方案；
15、P33：何时从事VA/VE研究；当迫于竞争压力而降价、需要削减成本以维持利润时，必须进行价值分析；且在设计阶段，价值工程研究对成本的影响最大；概念设计-具体设计-试验-生产；因采购人员具有供应市场成本、风险和新材料的效用等方面的知识，并有助于将供应商带入VA/VE过程；
16、P37：需求的4种特性；趋势性；周期性；季节性；随机性；
17、P38-39需求预测的方法：专家意见法（情景分析法+德尔菲法）；市场测试法；定量分析法（时间序列分析法+因果关系分析法）；基于计算机的物料需求计划系统；
18、P54-55：订购数量由库存控制方法决定。既可以采用定量订购法，也可以采购定期订购法；确定订购数量的方法；经济订购批量，库存补货系统（分定量补货系统与定期补货系统），订购数量与交货数量；
19、P56：明确交货次数和时间，还要明确前置期；
20、P59：明确供应商服务与响应；供应商响应，技术支持与培训，维护与维修；
21、P60：明确其它其它信息；联系人信息，背景资料，评估报价的基本原则，适用的法律法规，公司有关政策；
22、P64-65：采购供应的作用；1，忽视采购供应将发生什么：告急，忽视好的商业实践，他们到底要什么；2，应该如何做：在企业运作早期就要考虑采购供应问题，明确需求需在不同层次上互动，采购供应是一个跨职能的过程，采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识，为供应商的参与提供便利；3，确保所有需求都被考虑：使用者或消费者，机器与设备，原材料和元件，物流；
23、P70：生命周期成本=获取成本+所有权成本；获取成本：设计+确认+请购+购买+收货+储运+支付；所有权成本：安装+试运行+运行+维护+服务+升级+处置；
24、P73-74：为明确需求和规划供应确定优先级别需考虑的5个因素：
1、它是一个新的说明吗？
2、说明的使用年限；
3、技术变化的速度；
4、支出水平；
5、对企业影响的水平；
25、P76：帕累托法则；80/20法则，20%的品项占用80%的总成本，80%的品项占用20%的总成本；
26、P80：不同产品线上某种投入物的累计PIP等级是此供应指标的累积PIP等级；
27、P84：供应目标、指标及说明必须适合供应市场环境；供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响，图表（5。5-1）
28、P85：利用说明的方法；图表5。5-2
M03：如何进行供应市场分析
1、P1：市场是潜在交易者的竞技场；P。科特勒
2、P2：供应市场分析的定义：考察特定产品或服务供应市场的结构、特性和趋势；理由是确认满足你需求的最佳供应方，并了解与之相关的风险与机会；
3、P3：调查供应市场的3个好处：确认最佳机会和最低风险的细分市场；确认满足你需求的新产品和新技术；了解特定物品的不同条件和约束；
4、P6：供应定位模型是从采购品项的支出水平和对企业影响程度两个维度进行评价；支出水平以帕累托80/20法则，从左到右，80%品项占20%总成本，为低支出水平，20%品项占80%总成本为高支出水平；采购品项的影响程度等级分为4种，从高到低：H=对盈利有高潜在影响；M=对盈利有中度潜在影响；L=对盈利有低潜在影响；N=对盈利潜在影响可忽略；
5、P12：供应定位模型—综合的优先级别确认：给那此同时具有高支出水平和影响/供应风险水平的产品最高的优先级；
6、P14：理解整体市场的7个步骤：
1、准备供应市场分析，2、评价竞争程度与影响，3、预测市场趋势，4、理解市场驱动力，5、价格评价。
6、细分供应商场；
7、筛选细分市场；
7、P15：需求水平受以下7个因素影响：价格；可支配收入；替代品的价格；互补品的价格；购买者的偏好；购买者预期；购买者的数量；
8、P16：供给水平也会受到5个因素影响：价格；投入资源的价格；技术；供应商的预期；销售者的数量；
9、P21：作为一个购买者，必须理解价格变化的因素：价格是受操纵者决定的；
10、P22：供应市场中的5种力量：
1、供应商之间的竞争；
2、新供应商进入市场的可能性；
3、替代产品或服务的可得性；
4、上游供应商的议价力量；
5、购买者的议价力量；
11、P24：转换成本是转向新供应商时发生的成本；
12、P25：非竞争型市场类型包括：垄断、寡头垄断、买方垄断及买方寡头垄断；
13、P26：可能出现的市场竞争组合：需求分3种：很多购买者、少量购买者、一家购买者；供给分3种：很多供应商、少量供应商、一家供应商；共形成9种组合：完全竞争；寡头垄断；垄断；买方寡头垄断；寡头垄断/买方寡头垄断；受限制的垄断；买方垄断；受限制的买方垄断；垄断/买方垄断；（图表3。3-12）
14、P34：市场驱动力是在供应市场中产生竞争优势的因素；
15、P35：直接决定产品价格的因素包括：生产及分销成本；用户对产品价值的评价；竞争程度及其他市场因素；
16、P38：细分市场由一群类似的供应商组成；
17、P39：细分市场的3个阶段：确定细分变量；排除某些细分市场；选择最好满足需求的细分市场；
18、P40：常用的3个细分变量：地理区域；技术；供应渠道；更多的变量组合会产生更多的细分市场；
19、P44-46：筛选细分市场的2个方面：
1、筛选细分市场的基本考虑因素；
2、用细分变量筛选细分市场；还有可排除的细分市场；（图表3。8-2）
20、P49：评价细分市场的8个步骤：
1、确认供应风险与机会；
2、确认和筛选事件；
3、分析风险与机会；
4、建立评价风险与机会程度；
5、评估判定风险与机会；
6、确认风险与机会影响程度；
7、选择最佳细分市场；
8、继续监视供应风险与机会；
21、P50：POCKET的意思：P：政治、法律、社会文化因素；O：出口物流；C：竞争水平；K：供应市场的关键投入资源；E：经济与基础设施因素；T：技术因素；
22、P69：评价风险程度的情景分析法应考虑的3种情景：最好的、最可能发生的、最坏的；
23、P77：采用情景分析法的益处：有助于了解各种情景对供应目标可能产生的影响；
24、P89：采购品项在供应定位模型图上的位置将决定以下2点：在采购与供应过程中将不断得到新的优先级；公司将制定和实施的相应采购品项的战略；
25、P105：理解信息的4点：检查信息的可靠性；分析与解释；对已获得信息加以组织；删除过时的信息；
M04：如何制定供应战略
1、PVI：针对不同类型的采购制订并使用不同的供应战略，有助于将时间和精力放在最需要的地方，从而获得最佳的绩效；
2、P5：供应战略应建立在企业战略和与之相适应的供应目标的基础之上；
3、P11：供应定位模型典型象限特征一览表；常规与杠杆为标准品，影响与风险低，供应商数量多，瓶颈与关键则相反；支出水平与价值则是杠杆与关键的要高，常规与瓶颈的要低；图表2。2-34、P13：采购的供应目标是增加杠杆品项，而瓶颈是最大难度的品项；
5、P14：增加支出及降低风险的8个方法：
1、内部标准化；
2、采购品项加以组合；
3、需求品项打包放在一起；
4、形成采购联盟；
5、技术研发可降低风险；
6、实行内部标准化；
7、询新供应源；
8、开发新供应商降低风险；
6、P17：供需双方关系图谱：现货采购、定期采购为短期交易；无定额合同、定额合同为长期交易关系；伙伴关系、合资企业、内部供应为合作伙伴关系；
7、P21-22：伙伴关系达成的4个原因与7个特点：原因；
1、提高供应链效率与增强竞争力；
2、通过分享信息降低采购供应成本；
3、降低供应风险；
4、合作开发产品，优于单独提出的方案；特点：
1、互相依存；
2、高度的信任感；
3、双方不同级别之间的高度互动；
4、高度的信息共享；
5、关注成本，而非价格；
6、组建联合团队；
7、为维持关系而投资；
8、P25：合作伙伴关系战略有效性考察的6个方面与失败的5个原因：
1、遵守合约；
2、业务合作；
3、伙伴间协作；
4、组织结构兼容与风格一致；
5、权力失衡；
6、战略合作程度；原因：
1、只在交易关系下才采取的方法；
2、缺乏足够的相互依赖性；
3、关键人物的变更；
4、低估伙伴关系产生效果所需的投资和时间；
5、关系太松散，偏离商业重心；
9、P27：合资企业建立的原因同伙伴关系的相同，但能通过所有权获得更多的控制力；垂直一体化意味着内部制造或提供某些以前从外部采购的东西；外包意味着从外部采购某些以前由内部制造或提供的东西；
10、P27：内部供应的5个优点：
1、企业完全能够控制所有信息；
2、提供产品或服务的业务部门的目标具有高度相容性；
3、在通用系统、工艺流程甚至场地等方面的共享；
4、供应能力得到保证；
5、供应方的利润空间；
11、P29：供应商感知模型影响企业的战略与供方关系；从吸引力水平高低、业务价值高低两个维度来区别；共分为核心、发展、盘剥、边缘四种；
12、P31：供应商对企业的业务感知对供应商关系的意义：低是做一个好顾客；中-高是发展伙伴关系；很高则应在关系中占主导地位，做到公平可靠；（图表：3。9-2）
13、P32：反向营销的概念：采购方试图通过竭尽所能地把自己当作顾客推销出去来吸引供应商；
14、P47：常规品项战略：一个供方，少干预，长期合同；供方条件：满足企业需要，响应积极交涉次数最小化，长期持续供应所需产品；
15、P63：杠杆品项战略：共有5种情况，全记；（图表5。8-1）
16、P70：瓶颈品项战略：1-2个供方，做个好顾客，定期合同；供方条件：在高风险领域有超强生产能力；不会滥用议价地位；长期持续供应所需产品；
17、P83：关键品项战略：一个供方，伙伴关系，长期伙伴关系合同；供方条件：在高风险领域有特殊能力；能成为最低成本提供者或技术领导者；企业所需的是此供方的核心业务；供需双方战略一致；财务稳定；未同竞争者有进一步关系；不会滥用优势对企业进行盘剥；
18、P84：商品的主要特点之一是价格的易变性；
19、P85：影响商品的供需因素有8点：自然灾害；战争；政治；卡特尔协议；技术变化；消费者偏好变化；替代品的产生；投机者的行为； 20、P88：投机是非常危险的应该尽可能避免；
21、P89：套期保值交易比投机交易风险低，买入远期商品是套期保值的一种形式；
22、P91：套期保值是一种降低价格风险的方法，它通过在两个不同市场同时签订两个相反合同来实现
23、P93：各种商品采购战略使用指南；（图表8。2-5）
24、P94：合同能确定价格波动的上限和下限；
M05：如何评估与初选供应商
1、P1：通过供应商评估，将确定是否存在与供应商建立业务关系的基础；
2、P6：供应商评估的9个过程：
1、确定评估标准；
2、识别潜在供应商；
3、筛选潜在供应商；
4、深入调查研究；
5、设定权重及等级；
6、进行SWOT分析；
7、录入数据；
8、回顾结果；
9、确定发展策略；
3、P13：确定评估标准的绩效公式：能力*积极性（供应、服务能力*供方的兴趣和完成的可能性）
4、P14潜在供应商的绩效分为5种：应回避、有积极性无能力、有能力无积极性、一般、理想；保留最后两种；
5、P16：针对质量、可获得性、响应性和成本，可用的评价供应商能力和积极性的标准有很多；
6、P18-20：非标准产品的采购需要公司研究更复杂的产品质量性能标准；对提供非标准品项的供应商应进行的测评标准是：研发投入；知识产权；供方员工是否具备设计及生产管理资质和经验；合适设计工具的可获得性；生产能力和技术；质量管理体系的全面性；以往提供类似产品的经验；供方是否有质量管理部门，地位如何；公司目标是否特别提到有关质量问题；现在的计划投资与未来提高产品的要求是否保持一致；
7、P20：测评供方提供质量要求的5个积极性：
1、开展联合价值分析/工程，供方介入产品设计；
2、提供柔性化产品规格；
3、建立特别的质量控制检验；
4、指派具备专业技能的员工参与公司的产品设计；
5、赋予公司转让技术及知识产权的权利；
8、P21：如果供应商已经在为公司的竞争者提供服务，那公司就可能处于竞争劣势；
9、P21-23：可获得性的能力测评标准：供应商提供服务的细分市场；不为竞争者提供服务；能力；分包人；库存水平；采购品项占供方标准品项的百分比；公司的前20个采购品项有百分之多少属于供应商标准产品；出口经验；供应前景；正常前置期；交货可靠性；定单跟踪系统；劳资关系；物流的便捷性；供应保障；
10、P23：公司供应链的安全性只能等于或低于其供应商的供应链的安全性；
11、P24：采购品项在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段；
12、P27：测评供应商对响应的积极性：是否在公司需要支持时提供优先安排；给公司员工提供所需的专业培训；指派客户经理专门处理公司的业务；准备参与联合应变计划；
13、P27：虽然供应商的报价是公司了解将要支付的费用高低的唯一途径，但有关成本的一些基本信息也能使公司开始了解未来的合作前景；
14、P27：关于供应成本的能力测评标准：标准价格；折扣水平；支付时间表；支付条件；资金成本；价格修正公式的运用；报价币种；装卸及运输费用；设备类寿命周期成本；
15、P31：测评供应商满足公司对降低成本要求的积极性有3个方面：参与联合成本测算和成本降低行动；给公司提供特殊的折扣、支付条件和其他优惠；按优惠条件给公司提供供应商信用；
16、P32：如果公司与供应商拥有一致的公司文化，经营目标和政策，那他们之间就能建立很好的业务关系；
17、P51：采购品项与供应商感知之间的关系：常规+边缘=现货采购；常规+发展=长期合同；杠杆+盘剥=现货或定期合同；杠杆+核心=定期合同；瓶颈+发展=长期合同；关键+核心=合伙关系；
18、P55：供应商识别3种方法：等待与观望法；吸引与观望法；寻找与发现法；
19、P57：供应商筛选的2个目的：避免浪费；降低管理数量； 20、P60：公司应努力做到均衡使用从其它信息源外获得的信息和直接从供应商处获得的信息；有4个类别：已公开的信息源；供应商调查问卷；拜访供应商；供应商的客户证明人；
21、P61：公司可以通过互联网和其它电子形式获得更多的公开信息；
22、P63：公司通过寄送给供应商的调查问卷获得的信息好坏取决于供应商对公司业务有多大兴趣；
23、P65：供应商考察避免的五个问题：不察看生产区，不装成技术专家，不透露商业信息，不让供方控制整个过程，利用最少的时间做其它活动；
24、P68：公司为采购品项制定的供应目标是为供应商评估标准设定权重的基础；
25、P75：某些标准存在最低可接受的分值，低于此分值，则供应商会被自动淘汰；
26、P81：评价财务状况：资产负债表：说明公司在一个特定时间点的资产负债情况；损益表，说明在一段时期内的收入与支出状况；
27、P82：公司需对供应商的两类财务比率进行研究：利润比率；偿债比率；利润总额占营业额百分比=利润总额/营业额；净利率=净利润/营业额；净资产营业额=营业额/使用资本；使用资本回报率=净利润/使用资本；流动比率=流动资产/流动负债；杠杆比率=长期贷款/使用资本；库存周转率=销售成本/平均库存；
28、P94：供应商关系分5类：合格供应商；可信任供应商；优选供应商；认证供应商；丧失资格的供应商；
29、P98：永远不要向供应商泄露任何公司了解到的有关其竞争者的信息；（记图表P94：8。2-1）
M06：如何获取与选择报价
1、P2：获取报价的术语：Offer发盘、Tender投标、Bid出价、Quotation报价、Proposal提案；
2、P2：获取报价的准备工作：必须有适当的授权；必须确定采购背景；必须能够获得所有需要的文件；
3、P6：获取与选择报价的三个维度：方法有非正式方式，询价报价法，正式招标法、电子市场；供应商数量为单一的、有选择的、公开竞争的；评估报价的标准为，基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准；
4、P7：获取报价的8个流程：确定评价标准；确定供应商；发招标函给供方；与供方沟通招标文件；接收/评价报价；议价；接受/合同；回复未中标的供方；
5、P8：获取报价需考虑的5个因素；合同价值；风险程度；成本最小化；责任与道德因素；供需良好的关系；
6、P18：供应定位模型和获取报价的方法：常规为非正式方法、降低管理成本、少量供方；杠杆为询价报价或投标法，基于价格/成本、能力、多数供方；瓶颈为询价报价法、积极性与能力评估、定数供应商；关键为询价报价或投标法，基于积极性、能力与成本评估、多数供方；（图表2。9-1）
7、P26：招投标的18个步骤；图表（3。4-1）
8、P27：使用公共或私人电子市场获取报价；两者的区别公共的是市场，私人的是制造商；
9、P29：私营企业获取报价方法的比较；（图表3。6-1）
10、P30：评估报价可能的方法：最低价格；最低所有权成本；加权评分；价值评估；
11、P32：采购成本包括的9个要素：设备；采购人员执行费用；通讯费用；文件费用；送货费用；安装费用；试运行费用；零件费用；培训费用；
12、P32：所有权总成本的构成：采购成本；运营成本；预防性维护成本；修理成本；处置成本；资金成本；其他成本；其他应考虑的因素；
13、P40：净现值NPV就是一种考虑货币的时间价值因素并可用来计算所有权总成本的方法；
14、P40：贴现率在NPV法中用于将未来成本折算为现期等价成本；
15、P42：贴现系数=1/（1+r）n次方；r代表贴现率，n代表年限；
16、P46：加权评分法用于评估最后的综合能力，共有7个步骤：
1、确定标准；
2、设定权重；
3、确定最低标准筛选供应商；
4、完善报价评分；
5、对招标的需指明评价标准的相对重要性；
6、打分；
7、权重*得分相加；
17、P55：不同评估报价方法的概括：（图表4。6-2）
18、P61：只寻找一个供应商的原因：少量采购；特定协议；唯一可用；应急情况；是已成惯例的供应来源；
19、P63：邀请少数几个预选的供应商是私人公司最常用的方法； 20、P65：供应商之间的共谋及其利益冲突是要避免的风险；共谋会有3种现象：所有报价都无竞争性；都反常未报价；使用公司的采购业务在不同供应商之间轮转；
21、P74：供应商应了解公司评估报价的基础；
22、P75：支付条款决定着公司何时必须付款以及付款方式的费用；
23、P78：把报价制作成表格可以更容易比较；
24、P80：外汇风险会成为一个重要的成本因素；
25、P81-82：评价租赁与购买的利弊：利4点：
1、不需巨大的前期投资；
2、如果设备只在一特定时期需要，不必要拥有；
3、可轻易的升级；
4、不需要后，不用进行处置；弊4点：
1、后续服务成本大；
2、保证租赁期接近使用期；
3、无转售价值；
4、如租赁结束，还想拥有，则需再签订合同；
26、P84：告之未中标的供应商的方法：告知；座谈；座谈永远不要泄露竞争者的机密；利用座谈来获取公司在程序方面的有用反馈；
27、P86：优化获取报价的4个流程：缩短时间；有效沟通；降低成本；标准化文件；
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