坦诚相待_坦诚相待的例子
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坦诚相待
什么叫坦诚？
人本导向型领导总是能够诚实地看待问题，坦诚地对待下属。下面的这个案例能够较好地说明什么叫 ‚坦诚‛。
有甲乙两位基层管理者，甲先生不仅十分努力，而且非常出色，正要获得提升；乙先生由于工作疲沓、懒散，似乎对什么都漠不关心，正考虑降他的职。那么如何评估这两位先生的表现呢？下面有两组回答：第1组回答、甲先生对公司很忠诚，态度也很好；乙先生根本不在意他的工作；第2组回答、甲先生要实现他的某个目标，他必须努力工作；乙先生也有要实现他的某个目标，他需要懒懒散散。[注：本案例来自阿吉里斯的《个性与组织》]第1组回答显然在暗示乙先生做得不对，甲是‚好的‛，乙是‚坏的‛。我想多数人的回答也是如此，但这很可能是只看到了问题的表面，没有看到问题的本质。第2组回答则不是那么简单，它没有下意识地指责或赞扬某一个人。乙先生作为管理者不称职，或许是因为他工作过于投入，以致认为这样做不值得，才产生懈怠。而甲先生之所以工作特别努力，也可能是想借以摆脱其他问题。‚在了解一个人时或许最大的缺陷就在于试图立即就给人贴上‘好人’或‘坏人’的标签。一旦这样做，就不可能对一个人做出客观的评价。‛ 我想第2组回答对事是客观的，对人是坦诚的。这是一种探究、发现、询问、倾听、耐心、理解、热情、友好的态度。只有这样，才能得到建设性的解决方案。管理理论、管理实践的最终目的就是为了解决问题，而坦诚精神则是有效解决问题的前提条件。
中国企业缺乏坦诚精神的种种表现
（1）员工汇报工作报喜不报忧。在我看来，员工汇报工作报喜不报忧的主要问题不在员工本人，而在其上司。是上司倾听汇报的态度和对汇报的反应方式决定了员工倾向于报喜不报忧。
（2）员工上班出勤不出力，做事情总是敷衍了事，当一天和尚，撞一天钟。
（3）会上不说，会后乱说。提到开会，值得一提的是日本人的开会方式，他们关起门来开会，坦诚发表意见、积极提出方案、激烈争论，会上不能达成共识，可以保留意见，一出会议室，就什么声音也没有。相反，在中国企业，不少人平时话很多，好象对谁都有意见，好象全世界的人都对不起他或不如他，但一开会什么声音也没有。
（3）师傅带徒弟‚留一手‛。有些人不诚实，源于他的自私，教徒弟也要留一手，怕徒弟学成后顶了自己的饭碗。
（4）面临客户验厂，突击搞5S运动。
（5）嘴上说奖罚分明，实际上只罚不奖；嘴上说要建学习型组织，实际上压制员工学习，理由是担心员工进步后会跑掉。这叫做：嘴上说是一套，背后做又是另一套。
（7）强调安全第一，实际上按期交货比什么都重要。
（8）说是搞绩效考核，实际上是想用考核的手段除掉自己不喜欢的人。
（9）企业存在‚人治‛大于‚法治‛的问题。中国有句流行语叫做：‚说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行‛。这种充满官僚习气和腐败铜臭味的论调时常回荡在一些企业的阵营里。中国企业能够建立现代企业管理制度的不多，因此与‚法治‛相比，‚人治‛常占上风。可以想见：‚不行也行，行也不行‛这种极不坦诚的思维处事方式会坏了多少事！会苦了多少人！
（10）员工该涨工资的时候不提工资的事，等员工提出辞职的时候再说。
（11）王婆子卖瓜，自卖自夸，本无可厚非，但不切实际夸大就是吹牛。有些民营企业简直就是吹牛大王。一年业务量不过几千万而已，却说是出口创汇全国第一；创业也就是刚成功，管理还没上轨道，却说要五年内赶超美国GE；只是门面大点而已，却说自己是什么集团大公司；内部不过就几个车间而已，却鼓吹企业有十八个分公司；不大的公司，员工的工资都不能及时发，却对外宣称已成立了企业内部职工大学；参加展览会的偶然机会与中国商贸部官员合张影，拿到家，做了放大处理后挂到公司醒目的宣传栏上，称商贸部某某领导视察公司并对公司的发展成绩做出高度评价……公司不切实际的抬高
自己，从长远看，不仅无助于推动公司的正常发展，而且会付出失去未来顾客的代价。企业必须清醒的认识到：公司是好是坏，不是自己说出来的，只有顾客握有最终决定权；你对顾客不坦诚，顾客对你不忠诚。由于你的不坦诚，你暂时可以得到一个顾客，但很快就会再丢失一个，这样一来，你的事业不会扩大，只能在低端水平徘徊，当你都丢完了，事业也就终止了。
（12）中国企业‚三个和尚没水吃‛的现象。中国人常说:一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃；而欧美人常说：一个人做生意，两个人搞银行，三个人搞殖民地。中国人与外国人竟有这么大的反差！为什么呢？究其原因就是个诚实的问题。从这个角度看，相当一部分中国人不如外国人诚实。
（13）下属犯了错，领导者不是当面纠正，而是暗暗地记下来，年末搞‚秋后算账‛。这反映了管理者没有坦诚地对待下属。管理者不能坦诚地对待下属，久而久之，员工也就会适应性地调整自己的应付方式，比如，尽量避免做较多的事，以免出错；报喜不报忧；领导在场就干，不在场就敷衍了事等等。因此，一般员工不坦诚不是大问题，领导者不坦诚才是企业之大害！员工不坦诚，可以教育，而领导者不坦诚，会教育出不坦诚的员工。
（14）有些企业5S都尚不达标，就盲目上马ERP项目，结果遭致失败。这反映了企业期初就没有诚实地审视企业的资源和条件状况。
……
平时，我们讨论哪个企业好或者不好的时候，往往会列举以上一项或几项加以说明，从本质上讲，以上所有这些描述概括起来就是一个诚实与否的问题。企业那点儿事复杂吗？如果说复杂的话，那一定是复杂的人使事情变得复杂，事情本身并不难，而由于人为因素造成的复杂性一般都会直接或间接地与其不坦诚的处事方式有关。比如，某台设备的关键部位有一个螺丝松动了，这个事情很简单吧，维修工动动手紧固一下就好了。但维修工没有动手，而是装着没看见。于是乎事情就复杂了：后来发现，由于螺丝松动严重，导致关键部位模具移位，设备其它机构在运行时将模具内部构造彻底撞坏。从而停机待修，模具部门开始研究维修方案；供应部门开始紧急联络模具外加工单位，询价、议价、填写委外加工审请单，权责人员审批签字；计划部门紧急调整生产计划；业务部门开始联络客户并协商延长交期事宜等等。事情如此复杂，又有谁会知道这是维修工的怠工行为造成的呢？无人可知。可见，要有效解决问题，企业就很有必要建立坦诚文化。
培育坦诚文化
培育坦诚的文化，就是在准备成功的基因，坦诚是发挥领导力的前提条件。换句话说，就是能否培育出坦诚的文化将关乎企业未来的成与败。那么如何来培育坦诚的文化呢？没有捷径。首先，领导层必须具备‚诚实、正直‛的品格。达到这一目标的操作方法并不难，在领导层的资格审查中，要将‚诚实、正直‛的品格作为首要的资格条
件进行审查，此项不达标，则‚一票否决‛。操作方法并不难，难就难在企业高层是否有决心按照这一方法执行。其次，领导层一方面要严格要求自己，给员工树立诚实的旗帜，一方面要抓住任何机会对员工进行坦诚精神教育和训练。尽其所能地把不诚实的员工塑造成具有坦诚精神的员工。还有，基层应以领导层为榜样，形成普遍的坦诚精神。企业里的资源条件、职业机会、利好政策应向具有坦诚精神的员工倾斜，逐步将不坦诚的员工淘汰出局或边缘化。
