库存管理_库存管理答案
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商品库存的管理与控制
宏观库存控制
库存量与库存天数
库存金额为相对数字，库存天数为绝对数字 库存天数是检验一个超市库存管理的最终标准
例： A 商品库存15，每天卖2个； B商品库存10，2天卖1个
A店库存金额3000万，日销100万；B店库存金额2000万，日销30万
库存天数的计算
平均库存
=（月初库存总和 + 最终月末库存）/ 月份 + 1 周转率
= 销售额/ 平均库存（按零售价计算） 库存天数
= 365 / 周转率 或 当前库存（零售价）/平均日销量
俗话称赞别人生意做得好就会说“货如轮转”，周转率就是轮子转动的频率，是考察商家经营状况的重要指标
帐期与库存天数
假如商场的库存天数大于平均帐期，则意味着大部分的利润都在仓库里 反之，如果库存天数小于平均帐期，商场就可以充分利用这部分现金储备扩大业务
采购计划与库存天数/周转率
所有大型综合超市都必须制订年度采购计划，该计划的核心就是根据预计销售量合理的分配采购资金，控制库存（OTB）
周转率也是考量超市业态投资回报率（IRR）的重要指标 集团采购及物流周转
集团采购与物留中心的建立和完善是连锁超市走向成功的必由之路 相对于单店采购，集团采购可以节约大量采购成本，从供应商那里拿到最好的条件，同时，集团采购对各门店的库存调整功能也是单店采购的超市无法做到的 基于集团采购的需要，必须建立一个为各门店之间商品配送与流通的机制，也就是物流中心
通过物流中心的调配，可以使各门店的库存都趋于相对合理 合理的库存是超市赢利的重要条件
2000年，沃尔玛在美国的最大竞争对手KMART超市，申请进入破产程序，业内人士认为：混乱的库存管理体系导致高额库存是KMART失败的主要原因。由此可见库存控管对于超市经营的重要性 库存、销售、毛利的相互关系
销售、毛利、库存这三项基本要素在经营中常常表现出以下的情况：
1、图A：过分追求销售会导致毛利下降、库存增加。
a)在这个过程中，来客数、客单价等指标都呈上升趋势，这是好的方面 b)同时由于前几项指标的攀升，导致营运成本提高，损耗增大，过多的低毛利商品使卖场整体商品结构失衡
2、图B：单纯追求利润率的情况：商品的销售量必然下降，库存也随之下降，a)但卖场内气氛却变得冷清，顾客对价格提出越来越多的置疑，竞争对手趁机抢走你的顾客；由于没有低价商品刺激冲动性购物，客单价也快速下降
b)销售不好，供应商的支持力度也会随顾客一起流到竞争对手那里
3、以上两种状态是零售业经营中最典型矛盾，同时他们也是对立统一的，好的经营者必须善于利用这三个要素之间的内在联系，平衡上述种种有利与不利的情况
特例介绍
这是两个极端的结果
1、图A’：这是最无法接受的局面，如果不加以合理的调控，前页两图都有可能发展为这种结果，滞销商品泛滥，利润空间缩小，库存失调
a)假如不断以低单价、低毛利商品刺激销售，商品结构将严重失调，超市的顾客结构也将向低消费群体倾斜，造成无促销的正常商品积压，库存增加；同时，低消费群体的购买力决定他们只买便宜的促销品，久而久之，销量也势必下降 b)在单纯追求毛利的情况下，超市会逐渐失去价格形象，大多数消费者的购物心理受到影响，卖场没有了人气，自然也就谈不上销售与利润
2、图B’：销售、毛利提高，库存下降是零售业最理想的局面，要作到这种状态需要以下必要条件
a)集团采购获得到有竞争力的采购条件 b)物流中心或第三方物流合理的商品调配 c)物流中心高效的库存调配
d)自有品牌与专营商品的开发使差异化经营成为可能
库存对超市业绩的影响 当库存过大时会影响利润
营运成本同比增加 被迫降价处理
无法及时引进新商品 当库存过小时会影响销售
由于库存结构不合理，经常导致畅销商品缺货 正常商品的频繁缺货令顾客失去信心 过量的库存导致损耗增加
大量库存增加管理难度，内盗猖獗
货仓堆积如山，补货困难，甚至找不到货 商品变质、损坏无法销售
合理的库存能节约商场的有限空间
高效地利用每寸空间是超市经营的准则 大量的滞销库存会使你疲于应付
采购忙于出清和退货，无暇顾及经营 退货影响供应商信心
有效的库存令你在竞争中游刃有余
充足的备货量能在价格战中笑到最后
合理的运用各种手段清理库存，不断引进新商品，令消费者永远保持新鲜感
库存结构
不同类别的商品库存结构的差异
家电：带货安装的商品，如热水器等，可以只陈列一个样品展示多种型号和价格；高档电器、大家具只陈列样品 生鲜部分产品当日或次日出清
为了更有效的控制库存，服装、鞋类、内衣应分色分码建立商品，使库存更加清晰。
不同功能的商品库存结构的差异
有优势的促销商品、人气高的商品库存保持最大库存，确保不断货 正常商品严格按照库控标准保持安全库存
必备商品/形象商品保留最小库存，甚至只采购样品 不同采购条件的商品库存结构的差异
现金采购商品，应坚持多订单、少订量的原则
自有品牌商品因利润空间较高，且促销频繁，库存上限可以放宽 供应商无条件退货的季节性商品，库存上限可以放宽 季节因素与库存结构
应季商品的库存应根据历史记录和预计销售确定，并依据实际销量及时调整 过季商品应及时出清，否则毛利损失增大 商圈及目标顾客与库存结构
不同城市不同顾客购买习惯不同，库存量应根据实际情况调整 有团购业务的超市，应对团购商品的库存单独建档进行管理
20.80原则的定义及运用 什么是20.80原则
所有商品中，销量排名前20%的商品完成整体80%的销售，销量在后80%的商品完成整体20%的销售
20.80原则的变化型
3/4/3原则：前30%为销量商品，中间40%为毛利商品，后30%为新商品和滞销商品
20.80原则对库控的作用
确保前20%商品的库存
随时关注销售曲线，监控前20%中业绩下滑商品的库存 中间60%维持安全库存
后20%需要根据库存结构进行分析，尽快出清 20.80在卖场的实际运用
陈列优先
备货、补货优先 POP优先
采购部的库控管理
新品预估销量与首单
预估销量的依据
市场调查，了解竞争对手、把握流行趋势 同类商品的销售分析 去年同期销售量
供应商咨询（大供应商都能提供详尽准确的销售报告及市场预测）
DM商品的库存
地堆库存公式:
2倍地堆陈列量 端架库存公式:
1.5倍端架陈列量
根据预计销量和库存公式下订单，确保订量大于送货周期 提前准备备用订单，以便缺货时供应商可以尽快送货 滞销商品的定期清理
排除库存结构有特殊性的商品，定期清理各组销售、DMS、库存天数后20名的商品
根据20/80原则作销售曲线分析，关注销量明显下滑或上升商品的库存并采取相应措施
有库存无销售的几个例子：未陈列；缺断码；条码错误；店内码脱落；商品自身问题；已退货未出库 处理滞销商品的原则与方法
调整排面很可能带来出人意料的效果 与供应商共同策划促销
对于新商品，应给予足够的耐心，让顾客了解它 利用价格空间杠杆调价
针对竞争对手的促销，用同类滞销商品降价竞争，负毛利也在所不惜 退货是最后的办法
采购部的库控管理 自动补货系列及平滑系数（OPL = 自动建议订单）
OPL建议订量 = DMS X 计算天数 – 库存数量 – 在线订量
DMS
=
平均日销量 库存天数
=
库存量 / DMS
计算天数
=
2次OPL的间隔天数 + 送货天数 + 2 平滑系数：DMS = 原DMS X 0.9 + 当日销量 X 0.1 实现合理自动建议订单的条件
营采充分沟通，对收货条件和供应送货周期进行充分分析 准确录入商品信息和供应商资料 精确的盘点，及时进行库存更正
营运部的库控管理
排面库控管理
最小库存定义M图表
公式: M=排面（日销量）X 2 安全库存定义S图表
公式: S=排面*3
S=1.5M
最大库存定义L图表
公式: L=排面*5
L=1.8S
后仓管理
分类管理
备货优选法
DM、堆头、端架、前20名商品 推移备货法 X：正常商品销售曲线
X`：正常商品备货周期曲线
Y：季节性商品销售曲线
Y`：季节性商品备货曲线
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