某公司人力资源管理状况及改善策略_公司人力资源管理措施

某公司人力资源管理状况及改善策略由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公司人力资源管理措施”。

**公司人力资源管理状况及改善策略

1.公司背景：

（1）公司基本情况

**公司成立于2002年，位于上海市松江区。公司主营运动安全防护系列产品，生产、销售摩托车、滑雪、自行车等运动的头盔、服装、护具、护甲、手套、滑雪板等。头盔年产150万只，产能200万只，是国内最大的摩托车头盔研发、生产、制造基地。产品以外销为主，客户遍布欧美等100多个国家和地区。

公司先后通过欧洲ECE、EN1077、1078、1621，美国DOT，SNELL、澳大利亚AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的运动防护产品质量认证标准，是国内同行中获得国际安全认证最多的企业之一。

公司注重品牌建设和产品研发、拥有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，经过多年积累，取得了良好的市场口碑。产品在全球市场占有较高的市场份额和影响力。公司在美国、巴西、意大利分别设有营销、研发类分公司。公司全球的生产基地及物流中心设在中国上海奉贤区和松江区，员工达2000余人。

我们的企业战略目标为：抓住全球经济大调整的机遇，进一步完善和建立全球化运营体系，借助各项整合手段，在未来5-8年，力争成为具有全球领导地位的运动防护产品专家。

（2）公司的企业文化：

在公司的发展历程中，逐步形成了具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观。企业文化的建设对和汇公司的发展起到指导和促进作用。

清晰的使命：“成为全球运动防护产业的专家”。

美好的愿景：“ 我们的梦想是通过对全球社会资源的整合提升，创造一个员工、客户、社会等多方共赢的平台，打造以资本经营为核心，跨国、跨行业发展的国际性综合型产业集团。

企业的价值观为：对经销商：您的需求给我们动力，您的成功给我们鼓舞；对股东：为不断增加股东收益，我们努力创造更多的财富和业绩；对员工：珍视每一份情感，让平凡的人做出不平凡的业绩；对社会：致力于为社会贡献更多有益的文化和物质价值；

企业的核心理念为：和心汇力，团队共赢。

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2.如何使企业人力资源成为达成组织目标的竞争优势策略探讨

在全球竞争和规范，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而人力资源是形成企业核心能力、获取竞争优势的重要源泉。

人力资源管理实践活动对于企业竞争优势的影响可分为四个阶段性因素，分别是人力资源挑选前、挑选、挑选后和外部环境。挑选前包括人力资源规划和工作分析两个实践活动，挑选中包括招聘和选拔两个实践活动，挑选后包括培训开发、绩效评估、薪酬激励、福利待遇和生产率改进方案五个实践活动，外部环境包括工作场所、工会、安全与健康和国际市场四个实践活动。这些人力资源管理的实践活动构成人力资源工作体系，而人力资源工作体系的合理运转将为企业带来竞争优势。

人力资源管理可以直接或间接地为企业带来竞争优势。这种竞争优势是通过成本领先或产品分化来形成的。

（1）人力资源直接影响竞争优势模型

许多案例都能让我们发现，企业通过有效地运作人力资源工作，可以降低成本，提高劳动生产率。有的管理专家称之为人力资本经营，而所降低的成本或带来的超额利润就是人力资本经营成果。这种成果将被迅速地表达在市场上，为企业带来明显的竞争优势，从而成为企业竞争优势的源泉之一。

人力资源直接影响竞争优势模型如下

:

从以下案例中我们可以对这个模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企业，提供相同价位产品，在国内市场销售。由于人力资源管理水平的差距，A公司每天能生产5000支头盔，B公司每天能生产3000支头盔。想当初两家公司是从同一家德国公司引进的生产线。由于A公司在人才选拔与招聘上与国内某著名大学产品造型和结构设计专业建立了良好的关系，致使其能够不断接收国内顶尖的结构和造型设计专业毕业生。企业从长远考虑，建立了国际化的人才培训开发体系，在其接收的毕业生中，经常有通过几年的培养而成为运动防护产品领域的专家；又由于其注重利用了各方的人际关系，经常能引进本行业的高级人才。缘于此，A公司良好的人力资源管理实践极大地降低了企业的各项成本，而仅仅在人力资源成本上就节约了正常水平的10%，相对于同时进入市场的B公司来说，其人力资源工作直接降低了成本，而成本领先又迅速转化为竞争优势，在市场中得到了体现，A公司头盔的市场占有率要超过B公司0.7个百分点。而最近两年，由于A公司在人力资源培训开发和绩效评估与薪酬激励工作的开展，极大地激发了员工的创新能力，产品研发工作取得较大进展。上一年，A公司已经成功开发了一款新型带有蓝牙装置的高科技头盔，投入市场后，取得了不俗业绩，而B公司还仅仅停留在原有业务范围内，这样A公司相对于B公司就获得了极大的竞争优势。值得注意的是，人力资源管理实践的科学性将直接影响竞争优势的产生。比如，过去我们公司经常采取在职员工介绍的方式招聘新员工，节约了大量的招聘成本，但由于介绍进来的员工缺乏足够的专业技能和熟练程度，培训工作又没有及时跟上，导致劳动生产率下降。这样就有可能降低企业的竞争优势。

因此，企业人力资源管理实践直接带来竞争优势模型的操作，要非常注重对人力资源实践活动诸多环节的分析，不仅要在理论上符合要求，还要在人力资源环境、社会环境、求职心态等方面探究可行性，充分分析人力资源因素成本，才能有效地将人力资源实践转化为竞争优势。（2）人力资源间接影响竞争优势模型

一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接的方式影响竞争优势。它主要通过如下的渠道来表现：

人力资源管理实践——以雇员为中心的结果和以组织为中心的结果。

人力资源间接影响竞争优势模型见表二：

A.以雇员为中心的结果

以雇员为中心的结果指的是一个公司员工的能力、动机和工作态度。只有通过人力资源管理来提高或改善雇员的能力、动机和工作态度，才能产生企业期待的结果。

如果公司期待员工有一个好的工作态度，员工一定会具有较高的工作满意度。相关因素应该包括：喜欢所从事的工作，与其打交道的人关系融洽，公司为其提供现实的发展机会，喜欢并尊敬其上司，收入与付出保持平衡。

人力资源管理活动是否能够达到这样的要求?如果能够达到，说明人力资源管理实践首先可以产生以雇员为中心的结果。

显然，如果一个公司有很好的人力资源规划，并有专业的人力资源管理人员的参与，那么无论在人力资源招聘与选拔、培训开发，还是绩效评估、薪酬激励等方面都有能力达到员工满意度的要求。

例如，当一个企业要提高其劳动生产率，通常有两个比较基础的途径可以达到。一是通过达到某种绩效标准而给予财务奖励；二是通过授权来给予更加重要的工作来取得工作满足。而当企业正确实施了这两种方式，就可以带来工作满意，自然会提高劳动生产率。B.以组织为中心的结果

正如模型所示，当人力资源管理达到某些以雇员为中心的结果，而以雇员为中心的结果就会导致某些以组织为中心的结果，从而导致竞争优势的产生。那么以组织为中心的结果如何被以雇员为中心的结果所影响呢？

以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司形象构成。当以雇员为中心的结果趋向利好时，就会为以组织为中心的结果带来良好的效果，就会提高企业的生产力，而生产力的提高最终会创造竞争优势。

例如A公司由于人力资源管理实践出现偏差，导致以雇员为中心的结果较差，员工满意度降低。因此，A公司的员工留用情况出现危机，在其10000名雇员中，每年约有1000名流失，员工流动比率达到10%.巨大的员工流动比率导致以组织为中心的结果就是相关的招聘选拔、培训开发等成本居高不下，而因此带来的劳动生产率下降，严重影响了组织结果，表现在市场上，企业的竞争优势下降。

综上所述，一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势，企业只有不断研究人力资源管理实践，优化人力资源工作，在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系，并定期对这一模型数据进行分析总结，才能使人力资源工作更好地为企业战略服务，提高企业竞争优势。

通过学习，使我们更加清楚的认识到：战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势，实现战略目标的重要手段。战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。在这一过程中，和汇集团要总结以往的经验和教训，以战略性人力资本的获取为基础，注重人力资源管理体系的战略持续匹配，增强组织的动态性、灵活性和适应性。另外，在实践中应采取具有柔性的人力资源管理体系，构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。