我国家族企业治理模式分析_家族企业管理模式分析
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我国家族企业治理模式分析
摘要
家族企业是一个发展具有争议的组织形式。从我国家族企业目前的发展来看，一方面，家族企业不断兴起、迅猛发展、经济地位也不断提高;另一方面，在家族企业中又容易出现创业者陷阱、家族成员内耗、“空降兵”的怅然离去、传承陷阱、中小股东被掠夺等现象，这一矛盾现象表明对家族企业，特别是对家族企业持续发展的研究还有待深化。
随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。
家族制企业被看作是一种落后的企业制度，对它的理论研究也非常有限，与理论形成巨大反差的是，我国的家族企业无论在数量上还是经济实力上，其发展的速度比较快。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式[1]。
随着企业规模的不断扩大，家族治理模式制约了企业的发展，弊端逐渐显现，家族企业面临着走出家族制的迫切要求。家族式企业的治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂，从不完善到完善的过程。研究我国家族企业内部治理的决定、影响因素，找到制约内部治理的核心因素所在，以推动我国家族企业治理水平的改善，提高我国企业的整体竞争能力，不仅具有重大的理论意义，而且对于探索有中国特色的现代企业制度、指导私营企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义[2]。
关键词:家族企业 治理模式
第一章 绪论
1.选题背景
按照主流经济学的观点，由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，在企业成长内在规定性的要求下，家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁，并最终过渡为由职业支薪经理所控制的现代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;钱德勒，1987)。既然现代公司制度是一种比家族企业制度更有效率、更富于成长性的企业制度安排，那么为什么家族企业会自愿“锁定在这样一个低效、落后的制度结构中”[3]呢?为了弄明白这个问题，我们展开了深入研究。
2.重要概念的界定
(1)家族企业
关于家族企业的定义和特征，可谓是仁者见仁，智者见智。比较现有的各种定义表述，可以发现，家族企业应当具备以下三个特征:①家族企业由个人或家族合伙创办;②至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层;③对企业的经营管理及财政、财务有控制作用[4]。由此，我们可以这样理解家族企业:家族所有和家族经营。
(2)家族管理
所谓家族管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。
第二章 我国家族企业管理模式的分析
家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用。但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消
极影响已显示出来。
１.家族企业管理模式的利弊分析
(1)家族企业管理模式的优点
第一，节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，节约了企业的管理费用。
第二，决策迅速，执行有力，反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策，在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。
第三，减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善。
(2)家族企业管理模式的缺点
第一，组织机制障碍。
由于家族企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族企业存在一个很普遍的特点，这就是:可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关—分金银、论荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了很大的阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
第二，人力资源的限制。
在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，难以真正融入组织中。家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应用的支持，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断的吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理人势必要取代不能胜任的家族成员，否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。
第三，不科学的决策程序。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意的进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动，为了保证决策的民主性、科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。
第四，融资渠道的单一性。
由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。由于家族企业规模较小，缺乏有效的抵押和担保物资，或抵押物难以变现。从贷款者的角度考虑，为了降低风险，也会产生抵押条件苛刻、对抵押品要求过严的问题，从而使家族企业的抵押率过低，进一步降低了家族企业贷款的获取率。有些家族企业在特殊的成长背景下，因土地、厂房、设备等的产权残缺而难以抵押，难以获得自己所需的资金融通。
2.制约因素分析
家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。根据以上学者的分析，我们分别从家族企业的资金来源、控制权、业主素质和传统文化这几个方面来说明对家族企业的影响程度及制约作用。
(1)家族企业创业资金来源
资金是最为重要的资源，没有资金，任何企业都不可能创立。在成熟的市场规则下，原始资金更是显得尤为重要。我国家族企业在创业时期的资金绝大部分来自业主和其家族投入，比例约占69%。近年来，这一比例不仅没有下降，反而上升了13.7%，达到了82.7%(1996年)。也就是说，企业发展所需要的资金也主要源于业主及其家庭。其他渠道的资金，在企业初创时所占的比例很小，而且随着企业的发展，比例还在降低，家族企业从初创到后续发展，其主要资金均来自于业主及其家族的内源式融资，而不是靠社会化的资本集中制。
由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性必然导致单一的经营决策权和管理权。因此，在家族企业创业和发展初期通常采用家族管理模式。
(2)家族企业管理风险和管理成本
在市场经济条件下，企业经营活动中的风险按照来源可以大致分为两类:其一是来自企业外部的市场风险，这可以通过多种经营、加强市场分析和战略管理手段来加以降低或回避。其二是来自企业内部的管理风险。在家族企业创业和发展初期，由于各种规章制度和对职业经理人的激励约束机制不健全等因素，企业采用家族管理模式，在很大程度上就是为了回避来自企业内部的管理风险。
家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高。所以，尽管家族成员的管理水平低于外部职业经理，在支付能力的强制约束下，企业也不得不优先任用家族成员来管理，以保证企业的管理成本控制在适度的水平。
(3)业主素质
在家族企业中不乏高素质的企业家，但从总体来看，业主的素质还不高。
第一，学历水平较低，文化素质不高。
第二，思想保守，观念落后。由于长期受中国传统文化的影响，对外人极端的不信任，使得他们把企业经营管理权牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手让外人插手经营。第三，思想浮躁，决策专制。
第四，缺乏理想和信仰。
第三章 家族企业管理模式的发展趋势
家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。
在企业进入成长期和成熟期后，需要适时地推进家族制管理向现代企业管理的转变。
1.家族企业生命周期管理模式的“蜕变模型”
家族企业同所有的生物一样经历着一个从创业期、成长期、成熟期到退出期的生命周期。在这个生命周期中，其管理模式也经历着一个从家长式管理、家族式管理、泛家族式管理到职业经理人管理的“蜕变”过程，一步步趋于成熟和完善。企业对于管理模式的选择应该是相对于其生命周期来说的，不能抛开家族企业所处的特定发展阶段而简单地评价哪一种管理模式最适合、最有效，也不能以偏概全地认为任何企业都需要现代企业管理模式，每一种管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是与“落后”联系在一起的。根据现实中的一般情况，家族企业的生命周期可按如下阶段来划分:
(1)创业阶段—私营企业，家长式管理中国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成: ①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟;
②直接由家庭成员出资兴办;
③朋友、同事参股合资开办的合伙式企业，其中关键人物占大股份;
④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。
以上形式的共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。
(2)成长阶段—家族企业，在这个阶段，企业己经由一个私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。在这个阶段，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家长式的一言堂管理模式发展成为家族式管理模式。
(3)成熟阶段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企业管理制度化、规范化的过程获得成功，企业便迈向了一个新的发展阶段，即进入了成熟期。成熟期是企业生命曲线中最为理想的时点，在这一点上企业的控制力和灵活性达到了平衡。这个时期的家族企业已经完成了控股公司的转变，发展成为公众型上市公司。而泛家族式管理模式也在这个阶段大行其道。
所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。其中创始人共同体是指在企业发展过程中发起人与其同学、同事、同宗等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征;情缘共同体是指在企业发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘连接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。
(4)自由退出阶段—股权绝对分散的上市公司，职业经理人管理模式在这个阶段，家族逐渐从管理层淡出，扮演投资者角色;很多专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。
第四章 我国家族管理模式的优化对策分析
一、职业经理人监督制度的完善
我国家族企业引入职业经理人己经司空见惯，当企业发展到一定规模或是进入一个新的发展阶段，许多家族企业纷纷引入了职业经理人，来弥补家族内部的知识与能力的不足。但我国的家族企业在引入职业经理人的过程中，存在着相当大的问题。创业家族的企业主，为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽泄露关键信息，一般会亲自将企业客户状况、营销网络、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情况下，是不会轻易地让非家族成员的经理人完全知晓掌握这些信息的，外来经理仅仅只履行职能。因此，在我国应当建立有效的职业经理人监督激励约束机制。
1.建立有效的经理人制度
我国的经理人市场刚刚开始建设，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。
(1)建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将企业部门经理以上人员都列入经理市场选择的范围，以利于在更大范围内选拔人才。
(2)建立招聘经理的信息公布制度，高价聘用经理后公开登报，并议定如果经营不善下台时仍要公开登报，以对被聘者形成压力。
(3)建立职业经理的法律保护制度、职业经理的自律制度等。
(4)民间社会逐步形成权威公认的第三方机构，对职业经理人的能力及道德进行科学的评价，并建立完善的职业经理人的评价体系，企业主依据评价情况，决定是否继续留用及奖惩方式与数额。
(5)还应将职业经理人作为重要的社会阶层形成一种民间性团体组织，由行规形成一种行业自律。
(6)通过组织形成应有的职业经理人档案，记录经理人的受聘业绩，以便职业经理人在社会、市场的约束下对自己的行为负责。
2.建立职业经理人才测评制度、岗位资格证书制度建立职业经理人才测评制度，运用国际通用的科学方法，对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等评价指标进行综合量化分析，并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。建立职业经理市场准入禁入制度，凡希望成为职业经理者，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任，确定为若干年或永远不得成为职业经理的“市场禁止进入者”。
3.建立有权威的市场执法和监督机构，强化信息披露机制，加强市场信用建设，规范会计师、审计师和律师事务所、公证仲裁机构、计量质量检验认证机构、信息咨询机构、资产资信评估机构等各类中介机构对企业的监督作用。
二、企业监督约束制度
1.建立职业经理选拔聘任制度
按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进职业经理人时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。将职业经理人作为一种生产经营要素，按照生产要素的一般采购程序，公开条件要求，公开待遇和职位。
2.完善协议条款，约束职业经理人的行为
家族企业应当制定较完善的公司章程并与经理人签订详细的劳动合同，以规范约束经理人行为。企业主与职业经理人要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对经理人的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等。
３.建立、完善其他的相关管理制度
健全财务制度，在财务管理上将审批权、执行权、记录权分开，使部门之间互相监督;建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况，也同时作为考核经理人的依据;增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、监事会、经营决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。
总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换句话说，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经
济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。
注释
[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40
[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999
[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.参考文献
[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40
[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999
[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.[5]易宪容，家族上市公司的制度分析，财贸经济，2002，(3):51一53。
[6]张宏伟，家族企业组织层面研究的新进展[J]，经济理论与经济管理，2005，(l):32一35。
[7]王祖强.，古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征[J]，当代经济研究，2004，(6):41一43。
[8]张维迎，企业理论与中国企业改革【M」，北京:北京大学出版社，1999:15一18。
