浅谈家族企业的现代管理理念_企业现代化管理理念

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浅谈家族企业的现代管理理念

[内容摘要]：作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。然而，随着时间的推移，家族企业发展中的“瓶颈”现象逐步显现出来---家族企业“做不大”。本文在分析家族企业“瓶颈”弊端并结合实际简要地为家族企业持续发展提出了几个现代管理理念。

[关键词]：家族企业瓶颈弊端现代管理

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(A。Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”

据有关数据统计，全球领域内约80%的企业归属于家族企业，其中不乏世界闻名的企业，如沃尔玛、松下电器、正大等。在我国，中国民营企业里面90%是中小企业，这里面80%是家族企业，家族企业经过几十年的发展，相当一部分的企业已经具备了一定的实力，如希望集团、用友软件、太太药业。但是不容忽视的是，许多家族企业的发展已经处于一个停滞不前的阶段，有的甚至出现严重危机以致影响企业的生存，如巨人、三株。如何避免“富不过三代”的悲剧，保持家族企业的持续发展，本文重点从家族企业现代管理理念进行分析探讨。

一、家族式企业面临“瓶颈”的三大弊端 随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之1：组织机制障碍

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

家族企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之2：人力资源的限制

家族企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族企业中，一般外

1来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

弊端之3：不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

二、家族企业打破“瓶颈”的现代管理理念

如今，我国企业的经营环境正在逐步规范，市场竞争也日趋激烈，使家族式经营方式面临许多新的挑战，各种“瓶颈”也制约了它的进一步发展。为了在新的环境中突破“瓶颈”获得快速发展，本文认为我国家族企业应在以下几个方面进行新的探索:

1、实现产权社会化和多元化

在创业的初期，在企业领袖的领导下整个家族团结一致，不计得失，努力创业，使家族企业得到了快速的发展。但是，当企业具有一定规模以后，企业就要明确组织结构，注重管理的制度化和科学化，而这些都需要以产权明晰为基础。此外，我国家族企业的成长历程决定创业者或者家族占有很高的股权比例，“一股独大”给企业的进一步发展带来了许多问题，产权社会化也就成了家族企业可持续发展的必然选择。如:温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年，南存辉个人股份降至28%，通过稀释股权，使正泰集团走上了健康的发展道路。

2、明确企业发展方向和发展战略

在创业初期，家族企业在“什么产品挣钱就做什么产品”的指导下涉足了许多个领域和行业，但是这种方式需要创业者拥有极高的商业素质及敏锐的市场眼光，在企业的经营过程中具有很高的管理驾驭能力。当企业发展到一定规模时，缺乏明确的发展战略和方向就成了制约企业发展的重要问题。如:巨人集团在保健品市场上取得了成功，就匆忙的把这一经验迅速拷贝到了其他行业，在其他领域沉淀了大量的资金给企业带来了灾难性的打击。因此，家族企业在进入成长期时，必须明确企业的任务是什么，企业的长期目标、中期目标和短期目标是什么。明确与竞争对手相比企业的优势和不足，以及为了实现企业的目标和任务企业应采取的措施和对策。

3、实现公司治理结构的规范化

公司治理结构的规范化是指在公司运作的过程中重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变，注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用。有学者从公司治理角度提出建立家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会，使董事会成为企业重大问题集体自由讨论和决策的场所，促使家族企业在所有权人和经理人之间建立和发展良好的2信任关系，并在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互承诺的实现。在科学的组建董事会的同时，还要充分发挥监事会的作用，以确保各项战略决策能够得到正确的实施。

4、逐步实现管理专业化

管理专业化就是要由具有丰富管理知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。这个过程是困难和痛苦的，困难是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的元老让出自己的位置和权力，交由专业人士进行管理；痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，将管理权切实交给更能胜任的人员掌握。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。著名的万向集团、通天股份已经成功的实现了两权分离和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。但是，家族企业在实施管理专业化的过程中要根据企业的实际，循序渐进的推进管理专业化，防止出现企业失控的局面。

5、实现经营管理的透明化

家族企业经营透明化是解决内部矛盾冲突，增加投资者信心的重要策略与方法，也是家族企业上市后必须要解决的问题。正是管理过程的不透明或者是暗箱操作使家族企业内部的各个“利益中心”互相扯皮，同时这种不透明也增加了大众投资的风险。上市是家族企业实现股权社会化的重要方法，上市后家族企业就成为了公众公司，更需要经营管理透明化。

三、结语

总而言之，根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度管理的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的。要想家族企业持续性发展，现代管理理念是社会化和专业化的必然要求。

［参考文献］：

1、储小平。职业经理与家族企业的成长。管理世界

2、张之光,李中义。当代中国家族企业及其存在的相对合理性。当代经济研究3、2005年中国私营企业调查报告。