公司集团化_集团化公司

2020-02-27 其他范文下载本文

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公司集团化：如何选择财务控制模式

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。因此实现集团化时，企业必须研究一个根

本的问题：集团化的主要优势是什么？

但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题：一是集团监管力度和实效性不足；二是资金管理松散；第三，预算管理很困难；第四，集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集

团公司的管控。

一、都有哪些选择？

集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。

财务控制模式

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要

是财务管理人员。

战略控制模式

母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导，如：子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属

企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管

理、最佳典范经验的分享等等。

经营控制模式

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类

管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正

确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多，规模会很庞大。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业

部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、该做何选择？

集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化

和各自利益的平衡。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如：采用财务管控型的集团公司，其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权，下属单位有很强的自主性；而采用经营管控型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域（比如：营销等领域）的集权程度都很高，在一定程度上会损失下属单位的灵活性；而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损失经营的灵活性，似乎是集

团企业理想的选择。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。从目前中国集团企业的具体情况看，普遍存在以下问题：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；总部不能对下属业务单位提供必要的技术

支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等。

由于这些问题的存在，使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营控制模式，势必会损失企业效率，甚至贻误商机；而战略控制模式虽好，但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大，绝大多数中国企业还欠缺这样的能力；现阶段的中国集团企业，由于ERP等信息系统的采用，为财务控制模式提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下，财务控制模式成了中国集团

企业的现实选择。

三、财务控制如何实现？

麦肯锡有一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集

中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。

企业集团财务控制的核心，正是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制。这主要是

通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

第一，要有强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是

集权与分权问题的直接体现。

第二，要设置合理的集团组织结构，包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制

财务职能的组织结构。

第三，要有有效的集团财务监管体制。经验表明：集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财

务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

四、控制哪些领域？

集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括：

1.集中核算。实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置

进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

2.预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管

理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

3.合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状

况的目的。

4.资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：集中监控模

式；统收统支模式；现金集合库模式；预算驱动拨款模式。

5.绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完

整。

对我国集团公司财务控制的建议

一、我国集团公司财务控制现状

我国在20世纪80年代就开始组建集团企业，当时主要是通过政府的行政干预形成了一批依靠行政关系统一管理的集团公司的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等形式，我国组建了一批以产权技术等要素为特征的较为规范的集团公司。随着集团公司规模不断扩大，组织结构日趋复杂，集团公司开始出现费用支出失控、对外投资泛滥、内部人控制损害出资人利益、集团成员单位各自为政、资源在集团成员单位之间的调动困难等问题。近些年来，我国先后出现了银广夏、巨人集团等一系列的财务丑闻。这些现象严重

地影响着集团公司的健康发展。

目前集团公司对下属子、分公司财务控制失效主要表现在以下几个方面：

1.财务权力分散，缺乏监督。集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权，集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门；在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，导致少数企业经理人通过合法或非法途径，利用手中的权力转移、侵吞

公司资产及其收益，谋取各种利益。

2.费用支出失控，隐性侵吞公司资产。集团公司对子公司经理层的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损。有的子公司由于财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量

流失。

3.会计造假严重，影响企业发展。近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权控制的集团公司更是严重。子、分公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益、牟取私利等等原因而人为调整利润。另外财务人员受制于子、分公司行政领导，使财务监督和控制行同虚设。会计主管在日常会计工作和财务监督中往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督实际已经失效，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的财务控制。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集

团公司持续经营和发展壮大留下后患。

二、美国跨国公司财务控制方式特点

1.财务的集中管理。近年来，美国的大公司对原材料采购、产品销售及资金的结算等业务，普遍实行了母公司集中管理的模式。由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，拓宽了财务管理的职能，提高了财务管

理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管。

2.建立全面预算控制体系。全面预算管理是跨国公司实施以财务管理为核心的关键环节。管理层非常重视企业预算的编制和控制。跨国公司的董事会中普遍成立了预算委员会，并设立专门机构和人员从事预算的编制与管理。公司的各项经营活动都严格按照股东大会批准的预算方案执行。3.独立董事和审计委员会制度在企业法人治理结构中的作用愈来愈受到重视。美国的法律注重对中小股东利益的保护，针对公司法人治理结构中存在的大股东一股独大、内部控制、暗箱操作等问题，加强了上市公司独立董事的职能和作用。近年来独立董事的数额已占全部董事的三分之一，而且公司大都设立了由独立董事担任主要领导的审计

委员会，直接向董事会负责，具体承担公司内部的审计和监管职能。

采用现代财务管理的方法和手段。由于计算机网络技术的快速发展，企业管理信息化已成为当前美国企业管理发展的方向和管理水平高低的标志。随着近年美国管理理念的发展，又将电子商务、智能商务的思想引入了企业的管理，开始进入信息化管理时代。全球著名的跨国公司，如通用汽车、波音等一批世界级优势企业都成功地引入了数据库，建立了以财务

管理为核心的信息化管理平台。

三、完善我国集团公司财务控制的政策建议

在现代市场经济条件下，要完善集团公司财务控制，首先要构建财务控制系统，其次要保证控制系统能良好地运行。因此，良好而且有效的财务控制体系是集团财务控制的关键。

1.强化集团公司财务控制的关键是完善公司治理结构。集中财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险，与此相适应，需要建立完善的公司治理结构。具体思路是：首先，建立社会化、专业化的董事会制度。在董事会下设立一些专门委员会，如审计委员会、投融资委员会等等。其次，选择适合本企业的财务人员委派制度，以保证财务控制的有效性。

2.实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容和管理水平高低的标志。预算作为一种控制机制和制度化的程序，不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现，也是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。预算的编制既要考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又要有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力。另外，在预算执行过程中，应注重全过程控制，以保证

全面预算体系作用的发挥。

3.建立科学有效的财务管理信息系统。财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息化的解决方案应建立在一定的网络基础上，其直接效果表现为数据的集中管理与控制上，使得集团公司分公司和子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务

状况的了解和监控。

集团公司资金监控的模式

(1)统收统支模式

该模式下，集团的一切现金收付活动均集中在总部财务部门，分支机构和子公司不单独设立账号，一切现金收入直接进总部账户，一切现金支出也经集团财务部门付出，现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡，但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性，也有碍集团经营与财务活动效率的提高。

(2)拨付备用金模式

该模式下，集团总部按一定期限拨付给分支机构或子公司一定数额现金以备其用；分支机构或子公司发生现金支出，持相关凭证到总部财务部门报销以补足备用金。拨付备用金模

式具有显著的特点：

①分支机构或子公司具有一定的资金支配权；

②在规定的支出范围与标准内，分支机构或子公司对拨入备用金行使使用决策权，但分

支机构或子公司不单独设置财务部门，其支出报销须经集团公司财务部门审核；③ 现金收入须集中到总部财务部门，超范围、超标准开支须经总部经营者或其授权代

表批准。

(3)结算中心模式

结算中心(内部银行)是集团公司实现资金集中管理的主要方式。结算中心通常设在集团公司财务部，负责办理成员企业的现金收付与往来结算业务，是独立运行的职能机构。结算

中心的主要职能：

①建立健全集团内部结算网络，利用中心银行支付系统实现集团网上查询、支付、划拨

等功能；