塑造教练型组织的实践(一)_教练型组织

塑造教练型组织的实践(一)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“教练型组织”。

塑造教练型组织的实践

（一）文/刘明轩

企业作为一个自组织系统，其本身的发展是依照企业成长的规律而逐渐成长的，是始终在混沌与秩序的交替进行中前进的。混沌与秩序的转换周期，决定着企业成长速度的快慢。对于稳定、快速成长的企业，其混沌的时间较短而秩序的时间较长。反之，则企业的成长速度较慢且不稳定，甚或因混沌期过长而死亡。如果一个企业在其发展成长的过程中，能够运用有效的管理思想、方法和工具，使得混沌期时间尽量缩短且褒有更长的秩序期时间，其产生的结果就是使企业拥有了强大的自我解困、自我新生和自我创造的能力，最终成就企业基业长青的基因。

对以通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等为代表的世界知名企业的研究表明，这类企业都具有教练型组织或亚教练型组织的组织特征，GE即是其中的一个典型代表，这也正是对被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇所说的：“伟大的CEO是伟大的教练”这句话的最佳诠释。而另一个教练型组织的代表则是IBM。IBM的“人才新干线”培训计划，就是生产“教练型团队”的有效培育体系。

因此，塑造教练型组织的目的，就是为了使整个企业持续拥有强大的创造力和活力，进而提高企业整体的核心竞争力，以使企业获得持续、稳定、快速发展的结果，这也是企业咨询和企业培训的最高境界。

教练型组织不仅是学习型组织管理理论的落地，更是通向企业管理的最高境界——文化管理的最后一个阶梯。而这一个阶梯，却恰恰是被许多企业在企业文化建设的过程中所“忽略”的，这也正是这些企业的文化建设最终大多仅仅是停留在初级阶段甚或某一种形式上而没有真正落地、文化管理成为了遥不可及的乌托邦的重要原因。

而要将企业塑造成教练型组织，就必须首先将企业的管理团队打造成“教练型团队”。只有不断地将企业的领导者和管理者培训成教练，才可以让这些教练去带动组织的每一个单元，沿着共同的愿景与目标前行，并通过一致的行动，反过来促进和加速共同愿景与目标的达成与深化。那么，什么是教练型组织？教练型组织有哪些特征？如何在企业中打造教练型团队，并通过教练型团队成就教练型组织？

教练型组织及其特征

教练型组织最简单的描述，即是：教练型组织是具有内部教练机制的自组织系统。教练型组织的组织特征主要表现在：

① 教练理念蕴含于企业文化之中。

② 组织内的管理者普遍具有教练的思想和行为，高层管理者大多是企业教练；

③ 教练思想和技术在组织内得到了推广与普及；

④ 建立了内部教练保障制度（即为确保组织内部的管理人员成为教练，并运用教练技术为企业增加利润、改善效益、提升业绩，逐步塑造教练型组织而制定的一系列规章制度）； ⑤ 建立了内部教练的培育体系（即组织内如何培育教练的一整套计划及进阶的机制）；

如何在企业中打造教练团队，并通过教练型团队成就教练型组织

企业教练的思想和技术起源于80年代的美国。在八十年代全球进入知识经济之后，以通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等为代表的一批世界知名企业就开始探索在企业内部培育教练。经过20多年的探索、实践和总结，已经形成了一套行之有效的方法。但这套有效的方法却无法在中国的企业中照搬或套用，为什么呢？笔者认为，其中最根本的原因有四：其一，我国的企业缺乏信托责任的基础。这与欧美企业是建立在信托责任基础之上的职业经理人制有着本质的区别。而教练理念中特别强调的就是（信托）责任；其二，我国绝大多数企业都还没有塑造出明确的企业文化（而不是企业的文化）。教练理念与企业文化是一种相辅相成的关系，即教练理念根植于企业文化，反过来又促进和加速企业文化的落地；其三，我国绝大多数企业的员工整体素养与欧美（包括日本）的企业相比，相去甚远。我国大部分企业员工的整体意识和素养基本上还是农民意识和小市民素养，而非是如欧美企业基本是产业工人；其四，欧美企业比较强调个人价值的体现，而中国企业则比较强调个人绝对服从于上级和整体（中国80/90后的年轻一代，这一点已经几乎消失殆尽）。源自文艺复兴的现代西方文化中存在着根深蒂固的思辨思维，而在中国的传统文化中，“习惯于被告知”远大于“自我思辨”，而教练式管理之所以能起作用，正在于促动当事人思辨能力的提高及满足人们内在的、成就感的潜意识需要。由于教练理念强调的恰恰是在充分尊重人的基础上，如何让团队中的每个个体充分体现其个性、发挥其智慧和价值，是一种针对管理对象的个性与特点的“针对性管理”、“人本化管理”，因此，在欧美企业中推行教练的理念、方法和技术，相比于中国的企业要容易推行的多；其五，东西方文化中存在的信仰和契约精神的差异。在西方的文化中，人们具有普遍的、明确的共同信仰，契约精神普遍存在于西方民族的血液之中，而在中国的文化中，最缺乏的恰恰是明确的、普遍认同的共同信仰，契约精神也是中华（汉）民族血液中所普遍缺乏的。有其改革开放以来政府在引导国民的社会价值取向方面的偏差和政策性失误，契约精神在如今的国人身上更加成为了“稀罕之物”。

基于此，在中国塑造教练型组织、打造教练型团队，就必须首先是（企业）文化与理念先行，并通过制度的建立来保障教练理念的根植与推行，然后才是对自上而下的各级管理者进行教练技术的培训，并通过建立内部教练的培育体系和保障机制，才能最终得到“组织内的管理者普遍具有教练的思想和行为”这一结果，进而使“教练技术在组织内得到推广与普及”成为现实。

[小案例：上述顺序是笔者及合作伙伴在自2004年起多年的企业咨询和顾问当中应用企业教练的实践所总结出的一套方法。应用这套方法的一个实例：2007年8月开始，由笔者当初所在的团队将之应用于广东佛山伊丽莎白美容连锁机构，结果是，该企业当年最后四个月取得的业绩是前8个月累计业绩的2.34倍，取得了年度业绩1.23亿的佳绩，是其原定目标的近2倍。]

因此，我们在塑造教练型组织的项目中所采用的步骤是：

第一步 文化与理念先行，并培训管理者；

第二步 建立推广教练技术的保障性制度；

第三步 通过（我们的）教练跟进与辅导，使经培训的管理者成为具有教练思维和教练行为的管理者；

第四步 透过这些教练型管理者运用教练方法与技术教练和辅导下属，在企业中推广和普及教

练理念及教练技术。

第五步 建立内部教练的培育体系和内部教练保障制度；

文化与理念先行

这里的文化是指企业文化，而理念则是指教练的理念。之所以要将“企业文化”和“教练的理念”这两者区辨开来，是因为：任何一个企业的文化是从其成立的那天起就开始逐渐形成并存在的、独有的、而且是被大多数员工已经默认了的。即便是在企业的变革过程中必须要进行企业文化的重塑，也绝不能拿一个外来的、与企业已经存在的文化毫不相干的一套文化硬性灌输。硬性灌输的文化，其结果只能是如人体器官移植一般，要么是被彻底的排斥，从而导致企业陷入混乱，要么是被接受而焕发新的生命活力，延续并增强企业的生命。而企业作为一个自组织系统，一般又往往具有自救功能。当外来文化无法被企业所接受时，便会被企业所抛弃，重新回到起点，结果当然是企业为此付出了沉重的代价。因此，文化与理念先行，目的是通过重塑企业文化的过程，在其中嵌入教练的理念。教练的理念只有根植于企业文化的土壤之中，才能生根发芽、开花结果。因此，我们在实施塑造教练型组织项目时，首先是通过重塑企业文化开始。主要有两种情况。

一、对于还没有形成统一且明确的企业文化的企业，则运用企业文化教练项目的流程，通过教

练引导与指导，在促动全员参与的基础上，协助企业塑造出真正适合企业的、且被绝大部分员工认可的企业文化，而不是通过通常的咨询套路，替他们写出一份企业文化。同时在此过程中适度导入教练理念，特别是针对中高层管理者进行管理教练基础的培训，使这一群体率先感受教练式管理的效能。随后，在逐步将企业文化落地的过程中，将教练理念和技术通过逐层培训渐次渗透，并引导出后续内容的实施。

对于已经建立了企业文化的企业也需要进行“重塑”，只是和前者相比，要简单的多。这个阶段的重塑，主要是引导管理层及部分普通员工代表对既有的企业文化进行集体反思，真正的目的是要使得在原有的企业文化中“无缝”地嵌入教练的理念，使之成为促动员工活力的新的企业文化的一部分，然后再从管理教练技术的培训开始，有上而下、逐级分层进行。

二、无论是第一种还是第二种情况，其中都必须要做的一件事，就是运用“突破的三大法则”中关于“过去、现在、未来”的教练技术，引导企业员工真实地看清企业的现状与过去和未来之间的真实关系，进而激发出变革的需求和积极参与的动力。这一环节是整个项目最关键的环节（我们称之为“开门环节”），也是最见教练功力的地方。这个环节做好了，后面就比较容易了。

在教练型组织的塑造过程中，首批管理者经教练培训后的教练跟踪辅导，决定了教练技术在组织中能否快速推行、以及能否将教练进行到底，而且，这个实践过程也是为之后建立内部教练的培育体系和内部教练保障制度打基础的过程。

小贴士：澄清一个不恰当的概念——教练文化

时下有不少培训机构在宣传打造教练型组织时，都会同时附加上“打造教练文化”的概念，其实这是不恰当的。所谓的教练文化是不能单独作为一种企业文化形态的。企业如人，每个人各具特性，企业也是如此，每个企业都是由不同个性的老板和众多不同个性与文化背景的人所组成的，因此，每个企业的企业文化都必各具其特点。同质企业的差异，本质是企业文化的差异。既然如此，我们如何能够用同一套方法或技术，去打造相同文化的企业呢？而且这个提法本身就是与教练式管理的思想相悖的。教练式管理本就是根据不同管理对象而采用不同的管理方法的“针对式管理”。因此，准确的说法应是“蕴含教练理念的企业文化”或者“教练型组织的企业文化”，如此，才能既体现出一个企业在引入教练系统后，与其他同样引入教练系统的企业，因企业文化的不同而表现出的差异性。