零售资料_零售行业相关资料

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烟草在线据连锁山东网站报道

在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论你的商品价格有多吸引人，不管你的购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。

缺货及其表现形式

从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：

货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；

服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；

家电只有样机而无法销售；

商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；

商品系统库存不等于零，但实际库存为零；

DM 海报新品未到货；

门店缺货的原因及对策

原因有商品目前的库存不能满足再订货点至到货前的销售等，具体原因和对策有以下几点：

门店单品数过多，货架米数太少，排面不够，造成陈列不足；对策：单品数与销售收入并非绝对呈正比例的关系。相反，某种程度上，反而会浪费门店有限的货架资源，影响销售。按照70/30 法则（笔者在日常工作中发现80/20 法则过于理想化，70/30 更符合目前门店的实际情况），对平销或滞销单品进行淘汰，重点陈列销售或毛利贡献大的商品。

门店后仓狭小，库存不够，影响周转；对策：其一，平时勤进快销，加强库存（包括货架与后仓的库存）与销售数据的分析，如历史同期销售对比分析，销售趋势分析等，结合门店实际确定可行的再订货点，提高商品的周转率；其二，逢年过节的畅销季节，早作准备积极向总部申请，联系外仓，备足商品库存，从容应对年节时的营销高峰，同时要注意外仓的规范化管理。

门店与直配或三方代配供应商之间缺乏诚信与沟通，从而导致缺货；对策：这是我们经常会在工作中遇到的问题，市内门店与直配供应商之间、市外门店与三方代配供应商以及与本地供应商之间往往会因为各自主观或客观上的原因，而导致双方书面或口头达成的购销协议付之东流。其中利益方面的冲突较为突出，如成本因素、供方库存、客情关系、市场变化等等，在整个社会掀起诚信为本的大前提下，供需双方也应顺应潮流，多做换位思考，加强沟通，向诚信要生产力，从而达成共赢。

淡季片面追求过季商品的零库存管理，没有根据实际情况作出调整从而导致缺货；对策：曾经听上海连锁经营管理学院的教师讲过这样一个案例：该教师去重庆授课时，一行四人去一家内资超市购生活用品，时值隆冬，结果整个卖场楞是没找到一双洗澡用的凉拖，四人后来只好去了家乐福，在家乐福一共消费3000 余元，也就是说，前者因为一双凉拖而损失了一笔3000 元的客单。过季商品换季是绝对的，但有选择的保留。

这就要求我们的门店经营者多一双慧眼，有时候画龙点睛之举会收到意想不到的效果。此事从一个侧面反映了我们的营销以顾客为中心的重要性，没有做不到的，只有想不到的。

DC 缺货导致系统物流配送质量得不到保障；对策：DC 是一根针对门店的千条线,不可能做到面面俱到，也会受到各方面因素的制约, 从而对门店要货的履行率、满足率都会产生影响，也会造成缺货。首先门店要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向配送中心要货，要打有准备之战；其次，及时掌握DC 的日常库存，也可以避免盲目订货，减少缺货的发生。

特价期间特价商品进货限量导致缺货从而引发投诉；对策：一是及时掌握特价期间及特价商品，早作准备，备足货源；二是充分利用总部资源，在相关门店之间进行调剂，互通有无；三是在原有配额的基础上进一步的积极争取货源，保障供给。

法定假日忽视囤货从而导致缺货；对策：主要是对市场估计不足，缺乏开拓精神。要认清形势，从思想上解决问题。这种缺货严格地讲是不应该发生的。

大宗购物、团购及抢购造成缺货；对策：大宗购物和团购要早做准备，对于抢购要积极的采取对策，如限量供应、限额购买或及时补充货源等等。

补货责任和考核指标未落实到具体的人，人工补货缺乏科学的依据，重复补货、漏补现象无法追究等；对策：按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，有错必究，违纪必罚，将游戏规则深入到每一个员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。

网络超市遭遇供应链、仓储物流和资金三大瓶颈

(2011-10-27 09:43:37)转载▼ 标签： 分类： 科技 科普 汽车 IT

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花无百日红，网络零售商正遭遇挑战。《第一财经日报》昨日获悉，与1号店(微博)在业界并称“网上超市双雄”的大货栈已宣告停业，就在近期，有着同样问题的美廉美网上超市也暂时停业。有消息称，多家小型网络零售商也都面临或停业或转让的困境。供应链、仓储物流和资金问题成为三大行业瓶颈。

近年来，京东商城(微博)、1号店、大货栈、美廉美网上超市等商家纷纷崛起。然而好景不长，大货栈网上超市已经挂出公告称：该公司“系统内部进行调整，自今日起系统暂停结算功能”。

资料显示，2009年金光集团APP起意进入电子商务领域，2010年6月，大货栈网站正式上线。

记者辗转联系到接近大货栈人士，其表示在该企业内部有个不成文的说法，即网上超市假如可以发展则时间是1年，1年内看不到盈利迹象，则需止损。目前大货栈刚刚营运1年多，其盈利压力似乎很大。

大货栈不是唯一遭遇危机的网络超市。记者昨日登录刚刚运营了不到半年的美廉美网上超市看到，其以网站升级为由，网购业务暂不进行。有消息称，多家网络超市也面临停业或转让的窘境。

业内人士称，网络超市面临危机首先是供应链问题。

有消费者投诉称，大货栈经常挂出一些超低价货品，但却无法兑现。“网购最大优势是价廉。没有门店租金，不需中间商，甚至直接有工厂资源等，但是这需要网络超市企业拥有良好的供应链关系。”正经营网店的朱先生告诉记者，但这并非所有网络零售商都可以做到。

其次，与实体零售商一样，网络超市也会有物流麻烦。目前大多数网购企业都采用第三方物流模式运作，这会使得运送过程中容易发生货损，且成本很高。“一旦第三方物流公司要涨价，会使网购企业很被动。上述面临停业的网购商基本都不是自建物流，这会影响其业绩，增加成本。”朱先生坦言。

记者在采访中获悉，目前使用自建物流和仓储的仅有1号店、京东商城等少数几家。

“第三项问题就是资金链，投入与回本难以平衡。传统零售商有稳定市场，但网络超市业绩会时高时低，前期投入很大。一个像样的网络超市，起码要投入数千万元到1亿元。可由于网购价格低，利润空间不大。”一家超市内部人员告诉记者。

有资料显示，截至去年底，深圳市注册的3700家电子商务公司中，有近500家倒闭或转型，协会预计今年这一数字将有增无减。

1号店董事长于刚表示，要想做好网络购物企业，一定要在物流、供应链关系方面下工夫。“我们目前70%业务都是依靠自建的物流配送，今后会更加注重这方面建设，供应链和物流对网购行业来说是一大挑战。”

企业领导者要善于选人、用人、留人

《礼记.礼运》中说“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。”中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》中指出,要树立强烈的人才意识,善于发现人才、培养人才、集聚人才、服务人才,做到知人善任、唯才是举、广纳群贤。企业领导者最重要的就是善于选人、用人、留人。

一、选人要德才兼备。

有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，“十个指头有长短”，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。曾国藩说：“人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大气，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。”选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。识人如辨物，美玉与顽石一看就知分晓，似是而非的赝品能把人难倒，像玉的石头就是珠宝专家也会头疼的。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。选人问题事关事业成败，人心向背，在有争议的情况下要坚持看实绩选人，看作风选人，看大节选人。

（一）、看实绩选人，就是要以实绩论英雄，让有为者有位置，无为者无位置，不为者让位置。大有作为者好位置，确实把一些干出了实绩产生了效益的人选出来。

（二）、看作风选人。实干兴邦，空谈误国。不能让光叫不下蛋的鸡沾光，不能让只下蛋不叫的鸡吃亏，能说会道的嘴皮子客表面上有真才实学，但说得好不一定做得好，一定要对那些能干事、干实事、会干事、干成事而不张扬的人委以重任。“用一说大话之人，则浮躁之风益盛；用一做实事之人，则务实之风竞增；”

（三）、看大节选人。金无足赤，人无完人。“良匠无弃木，明主无弃士”。不能求全责备，要看大节、看主流，若选十全十美之人，实际上是一个也选不出来，甚至连自己也不能入选。

二、用人要处理好“和与制”和“恩与威”的矛盾。

（一）、和与制同心同德，皆大欢喜；离心离德，一事无成。干部之间毫无芥蒂，亲如兄弟姐妹，这种机会不多，领导者大可不必为干部之间有矛盾伤脑筋，这是正常现象。干部之间亲密无间，拧成一股绳，加强了力量，有利于工作，但并不是百分之百的好事，要当心另一种倾向，“查一个，烂一窝”，集体作弊把领导蒙在鼓里。干部之间勾心斗角，矛盾重重，争名夺功，内耗丛生，当然做不好工作，但也不是百分之百的坏事。一个驾驭能力强的领导者会允许骨干分子在目标一致的基础上闹闹意见有点分歧。在闹意见的过程中，为了自己的意见让领导者理解和肯定，必定说明情况分析利弊，领导者就掌握了实际情况；在闹意见的过程中，为了争得老总的重视和赏识，就会竭尽心力地在工作中表现自己，向着集团预期的整体目标努力，“制”的结果是实现了“和”。相反，主要干部之间一个太强一个太弱也未必就妙。强者为表现自己就会“飞象过河”，弱者因怕惹麻烦就会逢迎附和，没有制衡就得不到和谐。和与制的矛盾处理是一个高难度技巧，出发点应当是“诚”和“正”，归宿应当是激励进取心，当然对领导者个人能力的要求比较高，应当谨慎用之。

（二）、恩与威现代管理讲求人格平等，恩与威的运用仍是管理法则中维系人心的主要手段之一。关怀是恩，监督是威。恩是人情味，威是约束力。只施恩不发威，长其骄气，养其弊病；只发威不施恩，挫其锐气，降其热情。如何施恩，怎样发威，是个很难把握的矛盾。要当慈母，关怀爱护无微不至；还要当严父，不纵容不庇护。要充分信任──“用人不疑，疑人不用，且用且疑，心术不正”──敢于压担子交任务；要加强监督，防微杜渐，不高估能力，不低估错误。做了工作要充分肯定，给够面子；犯了错误要认真批评，点明不足。要大胆撑腰，让干部心中有主心骨；要见微知著，不轻易原谅他的错误。“当面教子，背后教妻”（俗语）。“扬善于公庭，规过于私室”（曾国藩语）。既要让学生觉得你可亲可信，还要让学生觉得你可敬可畏。恩威并施，有利于开展工作，有利于塑造人才，有利于培养感情，千万不能犯一种错误──“爱之欲其生，恶之欲其死”。

三、善于选人用人，关键是要善于留人。

首先要讲感情，拉近距离。撼人心者，莫先乎情。人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“召之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？要从感情上多沟通，多联络，多交心，视人才如已出如手足，满怀体贴，经常关心；要摒弃“门第出身”的观念，打破资历、学历、职称、身份的禁锢，经营管理者是人才，科研攻关者是人才，营销策划者是人才，熟练技术工也是人才，要“鼓励人人都做贡献，相信人人都能成才”；要用身边现有人才吸引外来人才，要有爱才之心、容才之量、护才之胆，善于从人格上尊重人才，从思想上包容人才，从感情上爱护人才，会用大才、全才，更要敢用奇才、怪才、偏才，充分信任人才，切实关心人才，真心服务人才，尽力解决各种人才的后顾之忧，把好事办实，把实事办好，让人才有归属感，做到感情留人。

其次，要讲诚信，情感不能代替理智，在财富成为衡量人才成功与否的主要标志之一的今天，不能要求人才只讲奉献，不求回报。要在坚持不懈地提倡敬业精神奉献精神的同时，顺应形势，量力而行，提供必要的物质生活条件和优良的工作环境，甚至对人才提供各种优厚条件，吸引人才，留住人才。坚决反对耍小聪明，制定优惠条件有多种理解，在执行时就低不就高，让人才有种被“耍”的感觉，更要坚决反对缺乏诚信、各项优惠政策不及时兑现或变通兑现、甚至打折扣兑现，让人才有被“骗”的感觉，要本着少说空话、多办实事的思想，尽力提高人才特别是优秀人才的待遇，让人才有利益感，做到待遇留人。

同时更要讲修养，营造环境。能否真正的留住人才，并不完全依赖感情的深浅和待遇的厚薄，人才的去留和人心向背、环境优劣有着直接的关系，在很大程度上取决于人际关系的融洽程度和干事创业环境的好坏。领导干部要加强自身的修养，构建和谐企业，形成工作上相互支持、人格上相互尊重、生活上相互照顾、情感上相互关心的人际环境,让人才对同事满怀依恋,对领导满怀依赖,对环境难以割舍,这是环境留人的第一步。更重要的是不掩才、不轻才、不误才，把人才放到最有可能发挥优势和作用的位置上，舍得花钱培养--为人才进修培训提供方便，敢于放手使用--为人才干事创业搭建平台，让其自觉挖掘自身的才质潜能，不断拓宽做事的空间，充分给予社会的认可，让人才有成就感，做到事业留人。

留人是从根本上解决人才外流的问题，要不然，“孔雀”依然“东南飞”，甚至“西北飞”。

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者要在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。

零售业“黄埔军校”能否应“需”而生

中国零售业从最初“跑马圈地”的开店，到现在“长袖善舞”的并购，经历了无数的风云变幻，并购、扩张等字眼也迅速成为业内最流行的关键词。事业的辉煌无疑要由人来造就，所以，这个行业的问题也最终转化为人的问题。有专家指出，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也将是制约未来零售业发展的瓶颈之一。

近日，沃尔玛原高管跳槽出任易初莲花总裁并公开亮相，而以“零售业黄埔军校”著称的家乐福跳槽人员也极受欢迎。零售业相互挖墙脚及人才短缺使竞争从原来的“价格战”向“人才战”演变。

零售人才大战现状

据了解，近年来，零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛，行业的迅猛发展加剧了这一矛盾。专家表示，人才匮乏已经是中国零售业发展的一个瓶颈，如果不能得到有效解决，一定会影响到整个行业的发展。

令人惊讶的是，“我国目前零售业人才中具有大专以上文化程度的专门人才只占3％左右。”这是在中国商业联合会零售人才论坛上公布的数据。而“眼下各家超市最缺的就是生鲜经理、采购买手、配送管理、营销能手四类管理人才。”沃尔玛负责人才招聘的相关负责人表示。从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。

而此前记者采访华普超市招聘经理张女士时获悉，每次招聘会招聘的店长等中层占很大比重，店长月薪可达7000元左右。而外资零售管理人才年薪在10万元以上，另有相应的奖励和福利。专家认为，零售高管人才的高薪现状也是客观上零售人才流动频繁的原因之一。

但更重要的是，随着外资零售巨头更大规模扩张浪潮的到来，以及国内零售企业的紧追猛赶，零售业人才竞争将出现白热化的状态。

对此，上海交大海外教育学院执行院长王红新表示，扩张的加剧必然使得中国零售业的人才缺口不断加大，尤其是零售高管层的吃紧状况不断显现。而中国零售业则必须尽快建立自己的人才培训体系。

如何对症下药

事实上，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，企业缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。

业内人士分析，针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。企业招聘主要看重员工的可塑性，即招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。

广东省著名培训机构培训师戴春华表示，快速扩张、薪水低、工作辛苦只是零售行业人才缺失的原因之一，但不是根本原因。零售行业缺人的本质不是数量上缺人，而是在质量上缺人。为什么如此缺乏高级管理人才？

戴春华认为，不能光从需求层面上看，还要从人才的“生产”上看，主要的“生产”企业，即本土零售企业，在过去发展十多年中，一直是在使用人才，对培训人才和“生产”人才的投入较少，高级人才的来源主要是由少数的几家外资企业“担任”。所以当整个行业进入快速连锁扩张的时候，人才的缺乏就会比资金和地产的矛盾更加突出，资金缺乏可以再融资，地产缺少可以建筑，而高素质的人却不是一时可以造出来的。

戴春华指出，“人才培训不是有钱才干的事，而是不管是否有钱，只要玩这个游戏，就必须干。”当好多本土企业在嘲笑外资企业充当“培训学校”的时候，人家依然如故，没有因为人才的流失而停止培训，因为几十年的经验深刻地告诉他们，零售经营就是“人的经营”，尽管有着严格的成本控制制度，甚至连报表的背面纸张，都要使用后才作废，但在人才培训的投入上他们从不含糊，花很大本钱，建学校，请讲师。

呼唤零售业的“黄埔军校”

专家表示，要解决这个难题，一方面要依靠国家加大零售人才的培养力度，另一方面要建立系统的专业的人才培养团队，这个团队的建设，必须依靠零售人自己。专业团队的建设在系统提升零售业高级管理人员知识水平的同时，也为零售从业者搭建起一个互动交流的平台。

零售业是中国市场化开放程度较高的一个行业，用“兵临城下”一词来形容中国零售业的处境恰如其分。这个时候，不前进就是败北。要对抗强大的外资零售兵团，就需要一大批优秀的将才。一方面，我们需要更多的像上海交大这样的零售业学习交流平台，为中国零售业输送生力军；另一方面，应呼吁所有中国的零售业人士，保持热情，多多充电，武装起来，不畏强大。

有专家告诉记者，本土零售企业在人才培养投资方面有自己的顾虑，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入加大成本。其实，外资企业人才流失也时有发生，相反，培训恰恰是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。

据了解，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行操作演示。

另外，家乐福在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周的“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖墙脚”致使“鸡飞蛋打”。

因此，“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了„家乐福造‟”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”

怎么解决人才流失问题？家乐福做出了一个很好的答卷。中国社会科学院财贸所研究员荆林波表示，防止人才的流失，关键是如何留住人才，让员工感觉到自身的重要性。人才培训不是福利，是企业责任，是经营之本。人才之于企业就如同空气之于人，如果因为害怕空气里的细菌就不呼吸空气，那人也无法生存。看看我们的周围，凡是经营得好的行业都是人才济济的行业，中国家电行业为什么可以击败外国同行，不可否认的是一批风云人物引导了行业的增长和发展。

大润发的利润率达到50%，按他们目前的营运要求和前期门店的成本投入折入，这个利润率要从商品上产生，只有一个解释，那就可能是产品直接由厂里拉出来上门店的货架，这个比例才有可能达到。

就目前一个普通商品（不含百货业态追求溢价权的品牌商品）的货币价值，其25~30%构成为其真正的制造成本和制造业利润之和（即出厂价）。其12%~15%的构成为终端的利润和运营成本之和（终端不含税毛利率），其12%~17%为税率。这是环节最精简（除开了中间商）的产业链商品价值分配结构，那么我们来看下这几个区间加起来占该商品货币价值的多少，仅占商品货币价值的42%至62%，那我们问，其余不含税又不花成本几近纯利率的38%~51%的商品货币价值被哪个区间占去了呢？？？是谁控制了这个区间的价值呢？

这是从一件商品的微观经济学来分利商品价值的利益分配。

把这个微观的商品货币价值比例分配模型放大到宏观经济中来分析。

呵呵，可以看到的是：社会产品和服务的总价值的绝大部分（近38%~51%）并非集中在生产区间和消费区间，而在中间环节。

这个神秘的中间环节是由什么组织和群体构成的？大部分的中间商或企图进行资本积累和运作的各式团体以及个人。

那么这种资本高积存的现象对我们的实际社会生活产生了什么影响？很明显，打乱了供求平衡关系。破坏了市场经济生态环境。刺激货币超发，发生通货膨胀，形成经济危机。

宏观经济调控一旦撤离，任由这种资本潜流发展，因资本来源不可拷寻，无序投资将掀起各种泡沫经济狂潮，那么我们的经济环境将是如何的狂风飓浪，不得平稳啊？

众人再回过头来看一下这个多米诺骨牌是怎么倒下来的吧，绝对不是从纯粹的终端开始的。而是从中间环节开始。

地产运作作为一种对资本运作要求相当高的行业，没有充足的资本积累支持是启动不了的，如果一个组织（群体）能高调进入这一行，说明他手里是掌握了高积存的资本，他的手一定是控制住了社会价值那个最偏重的中间环节的命门。

个别媒介人氏提到零售业对商业地产没有介入的优势一句话正好说明了，这种恶性资本运作的始作俑者绝不是零售企业干出来的。而且回到微观上说，零售商对供应商进行压榨的说法绝对是无嵇之谈。

在这里我要质问反复强调自己被压榨了“血汗钱”的中间商一句，你们的“血汗”体显在什么地方？是无本占有38%-51%纯利的“血汗”吗？是终端人员累死累活，而你们天天无关生产净想着操控什么资本的“血汗”吗？还是天天哭着投诉，以造成会哭的孩子有奶吃这样假相的“血汗”呢？