关于商业银行基层行操作风险管理的初探_基层商业银行风险管理

关于商业银行基层行操作风险管理的初探由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“基层商业银行风险管理”。

关于商业银行基层行操作风险管理的初探

目前，我国商业银行与外资银行相比在诸多方面特别是加强对银行操作风险的管理存在一定的差距，因此，对照巴塞尔银行监管委员会在2004年6月颁布的《巴塞尔新资本协议》，认真研究和借鉴国际惯例，加快建立操作风险管理体系，识别、度量与管理操作风险已成为商业银行各级经营管理人员的迫切需要。

商业银行操作风险管理是对商业银行由于不完善和失败的内部控制，以及人为和系统因素，或者外部事件所造成损失的风险管理，它既包括对商业银行操作风险框架的管理，又包括对商业银行各项经营业务风险的管理。

根据2004年通过的《巴塞尔新资本协议》，人员因素引起的操作风险包括操作失误、违法行为、违反用工法、关键人员流失等情况。流程因素引起的操作风险又分为流程设计不合理和流程执行不严格两种情况。而系统因素引起的操作风险包括系统失灵和系统漏洞两种情况。外部事件引起的操作风险主要是指外部欺诈、突发事件以及银行经营环境的不利变化等情况。其中，属于操作性风险的仅包括人员因素的操作风险中的操作失误、违法行为、越权行为和流程因素引起的操作风险中的流程执行不严格的情况。显然，操作性风险不能等同于操作风险，尽管操作性风险是操作风险中发生频率最大、占比最高的风险类型。搜集整理近几年来国内银行业发生的近200起操作风险案例，统计显示，操作性风险占整个操作风险的比例为70%。正如前面所述，这种将操作风险狭隘地定义为操作性风险的做法，往往会使得建立在这一认识基础上的操作风险管理体系不能覆盖所有的操作风险，从而使银行难以防范那些突发事件的冲击。

一、基层行在实际操作风险管理中存在的主要问题 从基层行操作风险管理的实践来看，当前的突出问题主要表现在：

1、对操作风险认识不足。在实践中基层行操作风险管理认识仍然不强，重经营、轻防范的现象仍然存在，风险管理侧重后台管理，业务部门主动、自觉加强操作风险管理的认识还有待提高。同时，在操作风险管理中，重视事后查处，忽视事前防范；重视业务稽核，忽视全面管理；重视一线人员管理，忽视高层管理人员监督。对风险的认识也存在着一定的偏差，对操作风险的认识更侧重于柜面操作性风险，与信用相关的操作风险认识不到位。

2、操作风险管理职能缺位。一是在“三道防线”的操作风险管理政策框架下，在总、分行层面搭建起操作风险管理组织架构，但在作为具体经营单位的基层层面上，特别是在操作风险高发的县级支行层面，由于人员兼岗等因素，三道防线可能汇集成两道;二是对风险管理人员的考核，仍然纳入在业务条线中，使得风险管理人员在执行风险管理任务时不能完全依据业务与风险收益的平衡来予以判断评价。

3、制度执行不力，制度真空与有章不循的现象并存。制度执行不力是基层机构在操作风险管理上的一大问题。存在制度可操作性差、衔接性差、规章制度形同虚设、有章不循，部门内部缺乏监督制约机制，在客观上助长了违纪违规现象的发生。

4、监控管理手段单一。操作风险监测系统目前仅局限于柜面业务监测，缺乏对各业务条线、各岗位的非现场监控手段。

5、激励约束机制有待改善。

二、加强基层行操作风险管理的措施

1、营造以“诚信审慎”为核心的风险控制文化。银行操作风险的发生，原因不外乎两个方面：一是没有一套具有执行力的，严密的政策和程序。二是银行员工因缺乏诚信与审慎的道德标准而不愿或没有严格执行制度。为此，银行营造的风险控制文化应是一种融合现代银行经营管理思想、风险控制行为、风险道德标准与风险管理环境要素于一体的企业文化。

（1）倡导和强化全员风险意识。引导全行员工树立对风险管理的认同感，明确操作风险与银行成本、收益及股东价值之间的关系，使全行员工明白，实施风险控制行为，是能直接减少损失而提高效益的多赢行为，真正意识到风险管理绝不仅仅是风险部门和风险管理人员的事情，风险管理人人有责，需要全员共同参与风险管理，是风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、每位员工的工作流程之中，正确认识业务拓展和风险管理的关系，让每一位员工认识到自身岗位上存在的风险点，形成防范风险的第一道屏障。（2）建立鼓励主动发现和报告风险的机制，通过机制完善，建立风险管理职能部门间有效的分工和合作机制，以及信息交流和沟通机制，缩短操作风险的汇报路径，以便银行高层能及时获取风险信息，采取相应的制度安排，规避风险或者使案件的发生概率降低到最低程度。

2、设立以基层机构负责人为核心的组织机构，加强对操作风险的管理。

要加强对操作风险的管理，有一个明确的领导机构是非常重要和必要的。在基层行风险管理特别是操作风险管理的好与坏，与所在行的一把手对此的认知程度和重视程度有着非常密切的关系。同时，由于操作风险覆盖范围广，风险分布于各个业务流程，也分布于各业务部门（条线）每一个岗位，需各部门的协调配合才能有效管理操作风险。总行的操作风险管理政策中明确规定，基层行的负责人是操作风险的第一责任人。因此，在基层行的管理实践中，设立一个机构负责人为核心的组织机构，有利于加强对操作风险管理的协调。

3、明确各部门的职责，充分发挥第三道防线的作用，完善操作风险管理机制。

首先明确基层行各部门在操作风险管理中的职责，发挥风险防范的三道防线作用：第一，业务部门（条线）作为防范操作风险的第一道防线，是操作风险的直接承担者和管理者，负责所辖业务的操作风险管理制度、流程建设，管理、监控和报告各项业务和管理中的操作风险；第二，风险管理部门、合规部门、安全保卫部门等是防范操作风险的第二道防线，主要协调、指导、监督各部门落实上级行操作风险管理制度，提供管理工具、方法，制定管理标准，监测操作风险状况，形成综合分析报告；第三，办公室（纪检监察、人力资源）是防范操作风险的第三道防线，对操作风险管理、控制、监督体系进行再监督和责任追究。

建立明确的汇报路径，实行双线汇报制度。业务部门（条线）发现操作风险损失事件或安全隐患，除报送本条线上级管理部门外，应同时抄报同级风险管理部门。

建立层级分明的问题处理机制。本部门（条线）能解决的问题由部门（条线）负责解决，并报分管行长；超出部门（条线）范围，支行风控委能解决的由风险内控委员会办公室牵头，提交委员会解决，并报送行长；如超出基层行风控委解决范围，报上级行风控委解决。

4、加强对业务流程和相关制度文件的梳理，实现业务操作的标准化管理。

防范操作风险很重要的一环是严格的内部控制制度和有效的风险管理。作为基层行要不断加强对规章制度和政策的梳理并修订成册，明确各项业务的标准化操作流程。区别两种情况，一种是已有新办法、新规章制度和新流程出台，对老的文件制度进行及时的梳理；一种是根据操作过程中存在一定风险或缺陷，但内部控制制度尚未包括在内的，需要增加的部分，进行梳理并报上级行。这将促进和规范内部控制制度的完善，促进上下级行之间的信息交流，同时也有利于发挥员工的主观能动性，积极参与到操作风险的管理中来。

5、在风险识别评估环节，明确岗位职责，梳理岗位风险点，定期开展风险自评估。

（1）明确岗位职责。有道是没有规矩不成方圆，只有每个员工都明确认识到自己该做什么，不该做什么，操作性的操作风险才能得到很好的防范。因此，必须具体落实到每一个员工的职责，制定全面、规范、明确的岗位责任制，明确界定各岗位的操作权限，使人人认识到滥用职权是越权，“怠用”职权是失职，每个员工都需要承担相应的责任。同时切实做好岗位职责的修改工作，及时根据文件和人员岗位的调整进行修改，做到人人有章可循。通过权、责、利，使好的岗位，职权大，相应的责任也大，只有具备相应能力的员工才敢去争这些岗位，从而有效规避操作风险的发生。

（2）梳理岗位风险点。操作风险存在于银行内部的所有岗位，加强对每个岗位的风险点梳理、识别风险是进行操作风险管理的首要环节。一方面，有利于基层行在组织业务检查时，具有很强的针对性；另一方面，让每位员工熟知自己所在岗位的风险点，有利于规范业务操作流程，提高风险防范意识。

（3）按照上级行要求，开展操作风险自评估。国际活跃银行的广泛实践充分说明，自评是一种非常灵活和有效的操作风险管理工具。它可以使业务条线的专业人员和员工分别从全流程和自身岗位的角度，对流程中关键风险点的控制情况进行分析评估，重点查找系统、流程以及执行力缺陷，制定优化措施并持续改进。

6、整合检查资源，加强关键风险点监控。

检查的最终目的不是查问题，而是通过对业务操作层的辅导，提高银行内部防范风险的能力，促进业务的稳健发展。基层行是操作风险发生最薄弱的环节，在基层行加强检查力度犹显重要。目前各业务条线对基层行组织的检查项目多，由于人力资源有限，基层行各项检查工作要做到保质保量有相当难度。因此，对基层行关键风险点监控要善于整合检查力量资源，实行“五个统一”：统一检查人员、统一制定检查计划、统一确定检查内容、统一实施检查工作、统一利用检查成果。即通过在上级行组建以业务部门成员为主的检查任务团队，对容易导致事故、案件和造成资产损失的薄弱环节、部门和岗位进行重点检查，监控检查采取非现场检查和现场检查相结合的方法，着重加强对发生频率高、损失较大的关键风险点的监控力度，并在全辖进行通报，督促整改。

7、加强对内外部检查、审计发现问题的整改力度。目前，在基层行内外部的检查或审计中发现，普遍存在屡查屡犯的问题。因此，为完善风险管理的政策措施，从根本上堵塞管理及操作漏洞，消除风险隐患，加强对内外部检查、审计问题的分析和整改，避免类似问题重复出现是非常重要的。在基层行可以设立一个专门负责对检查、审计发现问题整改的工作小组。具体做法：（1）在各部门确定一个联系人，在风险管理部确定一个总联系人。（2）联系人作为本部门检查、审计发现问题整改的责任联系人，协助部门负责人落实整改措施，并及时将部门的自查及整改报告上报至总联系人处。总联系人审核、汇总之后将整改报告报送上级行有关部门，以加强基层行对全辖检查、审计发现问题整改的掌控。（3）部门联系人需加强本部门内的沟通与交流，组织本部门员工对审计及检查中发现的相关问题进行学习，以杜绝同类问题在本部门内的屡查屡犯。对发生面较广、屡查屡犯的问题尤其是有可能发生风险的问题，部门联系人要全面分析原因，向总联系人及部门提供切实、有效地整改建议。对历史遗留问题，要认真清理，对无法整改的问题要及时通过书面形式上报行领导。（4）总联系人对各部门上报的问题应及时进行汇总并分类，定期向全辖发布，组织全辖员工的学习，在全辖内做到举一反三，避免本机构发生的类似问题重复出现。同时总联系人要对本行内发现的的问题及其他兄弟行发现的问题建立一个问题库，供全辖学习，以杜绝他行发生的问题在本行发生，最终形成“检查—发现—改进—消除—提高”不断完善的机制。

8、强化激励约束机制，引导基层行加强操作风险管理。一方面，在基层行的业绩考核中，通过设定具体的关键风险指标对其操作风险管理水平进行评价，加大操作风险管理指标在业绩考核中的权重，引导基层行强化风险内控基础管理，同时在操作风险管理中实施一定的正向激励，对识别重大制度、系统方面缺陷或提出有效优化建议的机构和员工，应当根据其贡献度给予奖励；另一方面，通过建立科学的问责制度，从单一的处罚式问责和案件一票否决式的非常规问责机制，转向建立对主动暴露风险免责和对违规肇事严惩相结合的长效问责机制。

9、以人为本，强化教育，提高员工综合素质。

操作风险的防范关键是对行为人的控制。一是要以人为本，建立一套连续性、系统性和针对性的教育、培训工作，使全体员工熟悉自身岗位工作职责要求，理解和掌握业务的整体流程和关键风险点，鼓励发现身边可能出现的操作风险，加强事前防范能力；二是对每个员工赋予一定的目标，包括业绩和风险目标，充分调动员工的积极性；三是要建立公正、合理、高效的人力资源制度，增强员工的归属感和责任感。要根据每位员工的品德和业务能力，结合不同年龄、学历和工作经验，分配适合的岗位，同时把好“进口关”，对重要部门、要害岗位的员工，要进行严格挑选，并适时进行岗位轮换，防范操作风险。