连锁便利店服务创新研究,作者陈玉元_连锁便利店服务创新
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毕业论文（设计）报告纸
摘要
便利店作为一种新型零售业态，备受消费者和企业的关注，便利店同众多企业一样面临着“服务竞争”。本文阐述了服务创新对便利店的作用，分析了我国便利店服务存在的问题，提出了便利店服务创新的策略。以便在激烈的市场竞争环境下，有效地提高我国连锁便利店的竞争力。
关键词：便利店；服务创新；消费者；策略
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目录
1、我国连锁便利店的特点与分析………………………………………………………32、连锁便利店在我国的发展现状………………………………………………………3 2.1、我国连锁便利店已进入快速成长期……………………………………………..3 2.2、连锁便利店竞争激烈……………………………………………………………..43、我国便利店服务存在的问题…………………………………………………………44、我国连锁便利店服务创新的对策……………………………………………………55、创新服务对便利店的作用……………………………………………………………66、结论……………………………………………………………………………………..67、参考文献………………………………………………………………………………..78、谢辞……………………………………………………………………………………..8
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1、我国连锁便利店的特点与分析
首先，就目前而言，我国连锁便利店的商品结构和经营模式极其类似于上世纪80年代的日本。概括的说，首先连锁便利店销量最大的还是食品类商品，包括饮料、休闲食品、速食类食品等，占所售商品比重为65%上下。其次是杂货，以洗浴等日化产品为主，达到销售额的15%左右。再接着是烟酒两项，各占销售额的10%和7%。最后是其他类物品，如电话卡、报纸、杂志等，所占比重为3%。
该种商品结构和销售比重是较为不成熟的。它只是普通零售商店的一个延伸，并不是真正意义上连锁便利店应该扮演的角色。
其次，我国连锁便利店发展十分迅速，但各地区发展参差不齐，存在较大差异。一些经济发达城市，如北京、上海、广州、深圳等地的便利店发展十分迅猛，已经基本形成产业规模化。而经济不发达地区由于众多因素的制约，连锁便利店的发展停滞不前。
这种不平均的原因是多层次多方位的，有物流行业发展水平的因素，也有当地本身经济水平发展的原因，还有消费者的认可度，生产企业对连锁便利店是否重视与配合，选址的科学性等，这些因素都在连锁便利店的发展中起到一定作用。
最后，我国目前的连锁便利存在定位不明确，经营雷同化的问题。
我国连锁便利店在实际操作中往往忽略了连锁便利店与超市、零售店的区别，没有完全体现出连锁便利店的特点，使得连锁便利店成了可有可无的鸡肋，或者沦为超市的一个补充性存在。同时，连锁便利店在选址中不注意科学，造成很多连锁便利店扎堆严重，网点过密，经营的品种毫无差别，也制约着连锁便利店的进一步发展。
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2、连锁便利店在我国的发展现状
2.1
我国连锁便利店已进入快速成长期
便利店自20世纪90年代开始在我国出现，目前已进入到零售业生命周期中的快速成长期。
1.从人均GDP水平看。按国外的发展经验来看，便利店的发展与人均GDP水平具有很强的关联性。一般来说，在人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者开始接受便利店概念；人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合。据统计，2007年上海的人均GDP已达到8727美元以上，北京的人均GDP已达到7654美元，深圳人均GDP更达到了10000美元以上，而江浙城市和其他较发达的城市的人均GDP也已经达到8000美元左右（见表1）。在这些沿海大城市，居民的收入水平和消费水平较高，观念新，生活节奏快，在这些地区便利店发展面临较好的环境。
2.从便利店经营数据上看。根据中国连锁经营协会的统计，到2007年底，上海便利店的门店总数已达4 000个左右，实现销售额133.17亿元（见表
2、表3），便利店销售占全市连锁零售业商品销售总额的比重上升到了57%，而且92%的门店集中在联华、可的、良友、好德等几家便利公司，已经基本形成了规模化经营的格局。而杭州连锁门店也在快速增长，据杭州市贸易局的统计表明，杭城便民便利连锁经营的便利店门店数截至2007年6月份已接近500个。主要包括可的、联华快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以联华快客为例，2002年联华快客在杭州市区门店数仅有4家，但到了2007年就已发展为133家。各大城市的连锁便利店门店数都在急速扩张中。
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2.2
连锁便利店竞争激烈
由于连锁便利店在我国的快速发展，便利店企业间的竞争越来越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一条街，各种便利店“三步一岗，五步一哨”，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家不同公司的便利店开在相邻处的情况也比较普遍。因此各地都在寻找便利店发展的新模式。如在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站；在上海，仅几平方米的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。再如好德便利，从一开始就强调总部的专业化管理，推行以信息系统为基础的商品管理，为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。
目前中国的便利店基本包含三种业态：
一、杂货铺式的第一代便利店，即一些脱胎于杂货店、小卖部、小食品店得普通零售店；
二、以连锁杂货铺为特征的第二代便利店；
三、采取西方经营管理模式，以外资或合资为主的第三代便利店，其中以罗森、全家、7-11等为典型代表。
罗森兵法
面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。
面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，共 页 第 页
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自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。
目前，整个上海共有5000家左右的便利店，罗森在门店数量上并未拥有绝对优势，但单店绩效却一度领先其他品牌。罗森目前处于不进则退的阶段，一方面全家、7-11等老对手已经兵临城下，另一方面诸如可的、快客等也羽翼渐丰。那么，如何与对手有效区隔、更加鲜明地突出罗森特色，差异化战略由此被奉为经典。事实上，自从第一家门店开业，罗森便一直立足于构建自己的品牌防火墙。其将消费人群定位在18～40岁，以学生、白领为主要目标客户。借鉴日本的成功经验，罗森把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品作为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。
对于日本7-11创始人铃木敏文的著名论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。徐锋认为“肤觉”和“个店主义”是对这一论断的本土化诠释——
罗森的“肤觉理论”落地在商品铺货上。其往往会关注3天以内的天气预报，然后根据天气提前上架雨伞、暖手宝以及适应不同天气的冷热饮料等。为了给顾客营造视觉上的新鲜感，罗森每个星期都会对商品摆放位置进行内部调整；总部则会根据各门店的销售情况发出《周际情报》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品会到货，货品图片以及建议摆放位置都被一一列出……
罗森的“个店主义”则体现了其对单店销售额的看重。罗森给每家门店配备了督导员，一名督导通常负责8～9家门店的日常运营指导。
针对铺货，罗森会针对门店所在具体区域进行货品取舍，比如高级写字楼多铺进口食品，学校附近则侧重时尚、流行品牌等。参照日本罗森的后台流程，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。
“在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。”
相比后台流程这些消费者看不到的内功修炼，那些发生在消费者视线范围内的战役，却足以让罗森感受到竞争的激烈程度。以便民服务为例，当年罗森推出了熬点（一种日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意，2008年连信用卡都能在便利店里还款了，这边好德、可的刚刚谈妥，那边快客也把ATM机搬回了店中……
全家攻略
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面对记者，长着一张娃娃脸的薛东都显得豪情而热烈。这位来自台湾的“全家”品牌运营人，将自己的扩张企图比作了一盘围棋。在他看来，全家的第一步——落棋上海，目前已经产生了“定局”的效果，而接下来的重点便会是具体的全国攻略。
从全家的上海之路，可以观照其参与全国竞争的优势。首先是其拥有一个强大的资本方：2002年，觊觎高手如云的上海市场，全家上海筹备处成立。由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本全家株式会社(以下称日本全家)、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限公司等5家公司共同投资。
五家公司各具所长，给全家的后台系统注入了全新革命：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建设。
4年的励精图治，目前全家的门店数已达140余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登台便着力打造自己的豪门风范：门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店堂；店内几十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上；一旦地板上出现污渍，店员会迅速拿出拖把擦干净。
全家除了一般便利店都能提供的服务外，还将服务外延拓展至传真、打印、复印，一些店面还提供自动售药机、ATM机和冲印服务。商界财视网(http://www.daodoc.com/)——“全家把服务当作一个商品，有些算下来只是零毛利，但我们却赚了一个顾客。”全家商品行销本部负责人黄国龙告诉记者。
鲜食是全家企图在其他便利店竞争中脱颖而出的另一大利器。论鲜食在店内所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黄国龙告诉记者，为了保证这一核心产品的竞争优势，全家兴建了自己的鲜食工厂，从源头上进行价格和质量控制。
在鲜食的走量上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”。薛东都认为，鲜食的合理报废率通常在10%～15%，低于这个比例，说明损失了销售机会；高于这个比例，说明店长们没有控制好采购量。
全家为保证快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各门店订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。对后台流程的精准量化，正是外资便利店可怕的地方。
相比快客等本土品牌采用的特许加盟，全家在门店扩张上选择了合作经营。
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本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。这种形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟费后，为了追求回报往往会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员等，总部对加盟者的制约力相对较弱。
全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付6万元咨询管理费，以及20万元保证金，合同期满后20万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得62%，合作者得38%。
“7-11”：可怕的变量
对于罗森、全家等已经在上海安营扎寨数年的便利店品牌，7-11是一个足以让他们心烦的对手。这个全球最大的便利连锁店近年来在北京、广州等地取得了骄人战绩，唯独上海成了其“失落之城”。2008年10月，原定在上海开出第一家店的7-11宣布延期开业，直到12月初仍无大的动静。
采访中，业界对7-11延期开业的解释众说纷纭，一个相对合理的推断是，上海便利店有限的地段资源已经在哄抢中越来越稀缺。然而地段并不能成为7-11踌躇徘徊的永恒理由，毕竟它拥有修炼了几十年之久的“内功”优势——
在日本，在台湾，在广州，在北京，无处不在的7-11几乎成为人们生活中不可或缺的组成。尤其是对于7-11的目标顾客——单身的上班族而言，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去7-11买便当或各类小吃解决。
那么，这家营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜的便利店，可怕之处究竟在哪里？
日本7-11的创始人铃木敏文曾有一个经典论断，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。7-11最大的特点在于，非常擅长研究消费心理并最终操控了消费者的思维。这也是7-11足以让对手畏惧的地方。
要想操控消费者思维，绝非一日之功。它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，商界财视网(http://www.daodoc.com/)然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入“局”中。
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7-11对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如。首先，在店面选择上为了“俘获”消费者的大脑和双脚，7-11在找点时非常重视周围环境，因为好邻居可以相互借势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场以及大学正是好邻居的典型——台湾7-11的定位，正是“你的好邻居”。
到过7-11的人都会有这样一种体会：店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，都归功于7-11对有限空间的深度雕琢——
7-11便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为3～6米，根据行人一般靠右走的潜意识，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口的设计要保证店外行人的视线不受任何阻碍，能够直接看到店内。为了让有限的店面显得更宽敞，7-11使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色会给人造成较大空间的视觉偏差。
一个细节是：7-11的收银台与最近的货架距离，至少在4米以上；店内通道直而长，并且利用商品陈列，使顾客不易产生疲倦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。
便利店的全国格局
放眼全国，各大品牌正在上演一场从传统到超越，从店面到后台，从扩张速度到单店绩效上的豪情比拼。
自2007年，可的与好德合并后，这对结拜兄弟手执“双品牌战略”，以2400家的规模优势主要扎根上海滩；
同样，作为本土系的代表品牌，联华超市旗下的快客在全国也拥有2000家以上门店，其中上海达到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全国市场的代表，其总经理翁宇杰告诉记者，快客目前以每年200家的速度跑马圈地，即便是在经济增长有可能放缓的2009年，其扩张步伐依旧不会放缓。
目前，快客的门店数量在杭州、宁波、大连等城市占有绝对优势。
事实上，本土系之所以对规模优势如此看重，除开起步较早等历史原因，更重要的是规模效应一旦达成，会使便利店在与供应商的博弈中更有底气。比如在中秋的月饼采购、春节的酒品和营养品采购上，依靠现有的2400多家门店，可的、好德已经能够在一些单品上实现“惊爆价”。
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市场的高度竞争，也让各便利店的目标市场各有不同。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领，它们的门店在商务楼做得不错；好德、可的的档次居中，门店多、服务全；快客、良友的消费者对价格更为敏感，重头放在了社区店。
——然而，同样的小巧玲珑、同样的彻夜不休、同样是在你未想跨入时就打开了自动门，在一线城市拥挤的街头，各大品牌便利店间的明争暗斗，同样促使中国便利店走入了一个“尘埃伴随曙光升腾，本土山丘与外来巨头共舞”的超限战时代。
棋面上的客客气气，掩盖不了棋盘后的刀光剑影。采访中记者了解到，目前包括全家、罗森等品牌都已派出了市场调研人员深入内地城市，战火从沿海一线城市向内陆省份蔓延的大趋势不可阻挡。
事实上，在广阔无垠的内地市场，大量零散、杂乱的零售店盘踞多年，他们习惯了与街角同业捉对厮杀，却很少意识到会有一场由外来品牌领衔的血腥洗牌，正姗姗而来。
一个毋庸置疑的论断是：中国便利店业态已经迎来了一个全新的洗牌时代，那些正发生在北京、上海、广州等地的行业超限战，注定将战火燃烧至广袤的内地市场，来自攻守双方的豪情一搏注定绵绵不绝、生生不息……
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3、我国便利店服务存在的问题
1.服务对象定位不明确
绝大多数的便利店在设点选址策略上与超市相同或相似，过分关注居住区，导致便利店网点过多、过密，彼此间的商圈重叠，忽略了办公区、学校和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。在激烈的市场竞争条件下，难免出现客流结构过于单一的局面，影响了便利店的效益。
2.服务观念落后，服务意识不强
服务人员遵循传统的服务观念，认为只要向顾客提供简单的商品信息，为顾客结账就可以了，缺乏对顾客的服务意识，甚至对顾客的询问、建议不予理睬，更别说改进了。服务人员工作热情不高，只负责对商品的上货、补货，缺乏对商品的整理，导致顾客对商品缺乏新鲜感。
3.商品缺乏特色
很多的便利店其商品与服务没有体现便利店的特色，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力，商品开发滞后，没有做到商品的差别化。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但却和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，连顾客需要的起码的服务性产品都不具有，更不用说让顾客满意了。便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。
4.服务设施不健全，物流系统不完善
便利店在空间上的有限性，需要最大限度地降低门店的库存量，因此必须要求拥有一个能满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求的物流配送体系。国外企业通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，而我国企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国连锁便利店经营成本大幅增加，进而
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使企业不能投入更多的成本在服务上。
5.缺乏政策支持
虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足。
4、我国连锁便利店服务创新的对策
1.准确的服务目标定位，店铺选址多元化
便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区，应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。
2.提高服务人员全方位的服务观
便利店的核心竞争力在于其便利性，因此必须一切以方便顾客为出发点，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的服务需求。这要求便利店的服务人员必须树立以顾客为中心的全方位服务观念。便利店应加强对其服务人员的培训，树立以人为本的企业文化，可以说坚持以人为本的服务创新观念是便利店致胜的根本保证。
3.开发独创性商品与服务，体现便利店的特色
便利店的分布在城市的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足，在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高；同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产品。在营业时间上，便利店应该是24小时营业，这样才能最大的方便消费者。同时，便利店应该因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等；代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票；同时可销售报刊、IP卡、交通卡；为附近的居民可送货到家，还可实行网上订货；提供免费打气等服务。使这种精细服务成为便利店区别于其他零售业态的最显著特征。
4.改善服务体系，建立高效的物流配送系统
高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，共 页 第 页
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是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，运作效率的高低直接影响着产品的供货、新鲜度。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。便利店在进行网点扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建立高效的物流配送系统。
5.积极争取政府的政策支持
一要逐步提高服务项目的代理费标准。现有的服务项目代理费偏低，如目前上海的便利店交通卡的手续费是1‰，公用事业费收取的手续费是1.25‰。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费收取标准;二要放宽对便利店服务项目的限制，拓宽服务范围。
5、创新服务对便利店的作用
1.服务创新有利于提高连锁便利店竞争力
通过服务创新便利店能够为顾客提供满意的服务、进行新业务的推广，正确引导顾客、了解顾客的评价，从中汲取好的建议，不断改进企业的工作，从而提高便利店的竞争力。
2.服务创新是便利店树立良好企业形象的有力保证
通过服务创新使营业员服务态度好、服务周到，多为顾客着想、方便顾客，从而提升顾客的满意度和忠诚度，在顾客心目中树立良好的企业形象，从而提高企业美誉度和知名度。
3.服务创新有助于便利店进行特色化经营
特色化经营是便利店发展的关键，服务创新是便利店特色化经营的核心内容，通过服务创新可以使便利店更快、更方便地满足消费者多样化、个性化需求，通过差异化服务来增加自己产品的价值。
4.服务创新有利于便利店完善服务体系
当今技术越来越先进、产品质量要求越来越来高、品牌营造力越来越强，便利店只有不断提升服务质量、充实服务内容，才能适应形势发展的需要。同时，坚持服务创新，必然促使便利店不断完善其服务体系
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6、结论
我国便利店要想在激烈的市场经济条件下，处于竞争优势，就必须全面提高企业的经营管理与服务质量。一方面，改善服务设施，实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统;另一方面，注重服务，不断提高营业员的服务意识，提高产品的开发能力，发展多层次化的服务内容和多元化的服务方式。在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求，真正体现连锁便利店的便利性服务。坚持服务创新，做到使消费者满意，从而进一步促进我国便利店的发展。
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参考文献
[1]张晔清:连锁经营管理原理.立信会计出版社,2006.8 [2]梁彦明:服务营销管理.暨南大学出版社,2004.7 [3]许庆瑞、吕飞:服务创新初探[J].科学学与科学技术管理,2003年第03期 [4]桂莲娜:对我国零售企业服务创新的思考[J].财贸研究,2003年第01期 [5]张满林:中国便利店的现状与发展对策[J].渤海大学学报,2006年第03期 [6]方智勇：我国便利店发展现状及趋势[J].当代经济.2010(1)[7]刘树兴：我国便利店的发展状况与前景展望[J]．市场研究，2007
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谢辞
感谢xxx老师，论文答辩老师给于我耐心的指导。感谢工作中其他人给我提供了论文的相关材料数据。感谢身边的同学朋友们给予了我极大的帮助。感谢我所参考的参考文献的作者。
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