探索集团化办学新模式 推进教育优质均衡发展_推进教育优质均衡发展
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探索集团化办学新模式 推进教育优质均衡发展
2012年12月 上茶庵中心小学 谢光耀
推进义务教育优质均衡发展已成为当前教育改革发展的重中之重。如何在教育优质均衡发展的道路上寻求突破、如何进一步提高学校教育的办学质量、如何用新的办学模式让更多的人民群众享受优质教育，为了破解这些难题，我们在襄阳市教育局、樊城区教育局正确指导下，启动了上茶庵中心小学义务教育优质均衡改革发展工作，并着重在以下三个方面进行了探索：一是以“重点工程”为抓手，按序、按时推进义务教育学校建设工程项目，统一配置教学设备，促进区域办学条件高位均衡；二是以“教育集团”为抓手，促进义务教育在学校管理、校园文化、教育科研方面出品牌、出亮点，促进区域办学水平均衡提升；三是以“提高质量”为抓手，进一步深化课程改革，转变教育教学方式，促进中心小学教育质量优质均衡。
在组建教育集团方面，我们在办学模式转型、优质资源共享、体制机制改革等方面进行了积极的探索与实践，在优化学校布局的基础上，成功组建了上茶庵中心小学教育集团。教育集团打破了原有办学体制内学校教育资源独享的局限和壁垒，有效整合了集团内各校的现有资源和办学特色，充分发挥了各教学点有利的设施设备、管理理念、教育教学、文化建设、课程改革等资源优势，通过多种途径和方式进行交流协作，惠顾地方百姓对优质教育的需求。
展开全面调研，找准运作方向 为全面掌握集团办学推进工作的第一手资料，我们成立了调研小组，一方面展开相关资料搜集和研究，从政策、理论的角度对建立教育集团进行全面分析，形成符合本校现实意义的逻辑起点和基本理论框架；另一方面多次深入教学点进行专题调研，召开现场座谈会，客观了解组建教育集团的学校基本情况，深入了解基层学校的真实想法，广纳民意、集聚民智，形成了建立教育集团的设想与预案。在充分调研的基础上，由太平店镇中心学校成立推进集团办学工作小组与集团学校之间共同制定集团化办学推进方案，组织开展方案论证、运作规划、组建统筹等工作。
落实跟进措施，提供多方保障 樊城区教育局对实施集团化办学的各学校基础建设、设施配备、集团科研、师资培训等，在政策上予以优先安排和适度倾斜，设立教育集团专项经费，用于推进教育集团办学的业务经费和对集团办学绩效显著的团体和个人给予奖励。根据集团职能和集团办学的运作特点，设立教育集团管理机构，研究制定集团干部管理制度和教师人事制度，对集团内教学点领导干部的任命、委派、流动，教师的轮岗流动、人事关系等，进行相关的规定和灵活的管理。同时，结合我校教育集团的运作状况和办学模式，建立教育集团督导评估制度，加强对教育集团的发展状况和工作实绩进行考核评价，优化教育集团的办学水平，增强集团的可持续发展。
创新发展思路，促进共同发展 在组建教育集团的过程中，我们尽力突破传统的办学思维方式，创新思路、与时俱进、大胆尝试，既有管理体制、教师管理、学生管理、财务管理等方面的创新变革，也有课程开发、教研培训、后勤保障等方面的积极实践。原有办学体制内学校教育资源独享的局面被打破，集团内教学点的现有资源和办学特色得到有效整合，减少了资源损耗，提高了优质资源的实际使用价值和利用效率。
树立引领标杆，放大集团效应 自我校成立教育集团以来，我们充分发挥教育网站、报纸、电视台等各类媒体的宣传功能，及时通报集团工作情况，形成共识、争取支持，共同见证教育集团的进展历程。在逐步推进集团办学的过程中，学校多次召开调研会、座谈会、推进会，平均每周开展3-4次走教、长短课交流等活动，（即：小科教师每周1、2在中心小学上课，每周3、4、5分别在三个教学点走教，学校年轻教师每周集中一天时间在教学点开展活动。）进行管理经验的现身说法和优质课堂的互动交流，充分发挥中心学校的引领带动作用。每学期组织开展一次集团办学经验交流会，增强地方百姓对集团办学的深入了解和全面认识，营造支持教育改革和发展的良好环境，为后阶段全面铺开集团办学工作奠定扎实基础。
教育集团办学模式放大了优质教育效应，在扩大学生享受优质教育资源的同时，也能逐步解决人民群众对热点学校的择校问题；集团化办学能均衡热点学校和普通学校之间的办学规模、班级人数，实现小班化教学，达到每班不超过40人；集团化办学能促使成员学校之间的师资交流和分配，进一步均衡配置优秀教师资源，形成教育质量共同提高的良好态势。
办好教育集团既要遵循集团化运作规律，更要遵循教育教学规律；既要借鉴其他地方有益的做法，更要具有本校办学的特色；既要讲究集团的统一性，更要保持教学点的相对独立，在这些既对立又统一的矛盾中，恰当地处理好一些实践中已经出现的问题，是进一步优化集团化办学的关键。首先，必须正确处理教学点校园文化与集团文化融合统一的关系。集团成员学校都有各自的校园文化和办学特色，不同的校园文化之间会在集团统一管理中产生一定的排斥和分歧，需要集团内部做好文化的认同、整合，实现集团文化的重构与再生。其次，必须正确处理各成员学校人、财、物的独立性与集团管理的统一性之间的关系。集团由不同的独立法人单位组成，组成集团后法人地位不变，这给整体管理带来了一定的难度。因此，既要严格按照集团章程规范成员学校，又要积极争取教育行政部门的指导和协调，由内到外，由上至下，逐步摸索办好教育集团的新路子。再次，在考核评估标准的统一上，必须进一步加快和完善。由于组建教育集团时间不是很长，对集团内学校的考核评估也难以从同一标准进行操作，还要更妥善地解决好成员学校之间在评价机制上的冲突，使教育集团走向更加健康、更有活力的持续发展的道路。
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