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浅析合同管理与工程项目管理的关系

摘要: 本文阐述了合同管理与工程项目管理的关系，分析了工程项目合同管理的重要性以及四大控制目标的实现方式，并根据合同实施跟踪进行合同实施偏差分析，追究偏差原因采取措施，从而使合同管理能达到工程项目的预期目标。

Abstract: This article describes the relations of the contract management and the project management and analsizes the project contract management importance and the

implementation of the four major goals.Besides, the paper makes the implementation deviation analysis and investigates the causes and takes the measures, so that the contract can achieve the expected target of the project.1引言

随着社会经济的发展，国家法制化建设的不断完善，工程项目管理体制的发展得到了促进，合同管理作为其九大范围之一，在工程项目实施过程中发挥着举足轻重的作用[1]。而合同管理又是工程项目管理主要组成部分，因此合同管理必须融合于工程项目管理中去，若实现整个工程项目的管理目标，就必须对各分部、分项工程项目活动实施有效的合同管理。从另外一个方面来说，工程项目的管理和实施工作完全可以纳入合同管理的范围，原因是合同管理贯穿于工程实施的整个过程和工程项目实施的各个方面，它也是其它工作的指南，对整个工程项目的实施起总保证和总控制作用。

2合同管理

2.1合同管理的重要性

在工程项目的实施过程中，往往会涉及许多合同，比如设计合同，咨询合同、供货合同、施工承包合同、分包合同等等，若是大型工程项目其合同数量可能会成百上千，并且工程项目均具有合同金额大、建设周期长、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点[2]。致使合同的签订与实施变得异常复杂，但是工程项目的实施必须通过一系列的承发包合同才能实现，这就需要业主对合同进行动态的管理；在整个工程项目实施过程中，合同的管理是通过责任分解分别管理并规范内部工程部门职能，调动各部门的积极性并使各部门紧密围绕签订的工程合同条款来开展工程项目的管理工作，所已无论是对工程项目本身的内部管理上，还是对承包商的管理上，合同的管理必须始终是工程项目管理的核心。

2.2合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础

为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则是双方履行享有权利的法律基础[3]。

2.3合同管理与质量目标、进度目标和成本目标、安全目标的关系[4] [5]

任何项目合同必须明确提出的工程项目的四大控制目标即：质量目标、进度目标、安全目标，成本目标；工程合同中必须明确工程质量目标并且需要制定相应的质量验收标准，通过自检和外检相结合的方法来保证工程项目的质量；在工程项目签订时必须明确项目工期，而后有施工单位在项目实施前，制定一个切实可行的科学进度计划，施工单位在实施过程中为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。安全目标是指本工程项目不发生安全事故等，它的实现主要是通过规章制度和项目参与人的自我安全意识； 项

目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

工程项目监理工程师是受业主委托对工程项目进行监督与控制，从监理角度分析施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指的就是合同管理与信息管理。从工程实际来说应工程项目控制应再增加对安全的控制，即是“三控两管一协调”。然而合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段。参加工程项目建设的各方责任人，都必须事先签订工程合同，以明确各责任方的权利、义务。在工程项目实施的过程中，合同的签订把各方的利益与工程项目管理的成功与否联系到了一起，从而可以调动各责任方积极性使工程项目的管理达到预期目标。3合同实施的控制

3.1合同实施跟踪

合同签订以后，合同中各项任务的执行要落实到具体的项目经理部或具体的项目参与人员身上，承包单位作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者（项目经理部或具体的项目参与人）的履行情况进行跟踪、监督和控制，确保合同义务的完全履行。

合同跟踪有两个方面的含义。一是承包单位的合同管理职能部门对合同执行者（项目经理部或具体的项目参与人）的履行情况进行的跟踪、监督和检查，二是合同执行者（项目经理部或具体的项目参与人）本身对合同计划的执行情况进行的跟踪、检查与对比。在合同实施过程中二者缺一不可。

3.2合同实施的偏差分析

通过合同跟踪，可能发现合同实施中存在着偏差，即工程实施实际情况偏离了工程计划和工程目标，应该及时分析原因，采取措施，纠正偏差，避免损失。

合同实施偏差分析的内容包括以下几个方面。

（一）产生偏差的原因分析

通过对合同执行实际情况与实施计划的对比分析，不仅可以发现合同实施的偏差，而且可以探索引起差异的原因。原因分析可以采用鱼刺图、因果关系分析图，成本量差、价差、效率差分析等方法定性或定量地进行。

（二）合同实施偏差的责任分析

即分析产生合同偏差的原因是由谁引起的，应该由谁承担责任。

责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实双方的责任。

（三）合同实施趋势分析

针对合同实施偏差情况，可以采取不同的措施，应分析在不同措施下合同执行的结果与趋势，主要包括三个方面：一是最终的工程状况，包括总工期的延误、总成本的超支、质量标准、所能达到的生产能力等；二是承包商将承担什么样的后果，如被罚款、被清算，甚至被起诉，对承包商资信、企业形象、经营战略的影响等；三是最终工程经济效益水平。

3.3合同实施偏差处理

根据合同实施偏差分析的结果，承包商应该采取相应的调整措施，调整措施可以分为：

1.组织措施，如增加人员投入，调整人员安排，调整工作流程和工作计划等；

2.技术措施，如变更技术方案，采用新的高效率的施工方案等；

3.经济措施，如增加投入，采取经济激励措施等；

4.合同措施，如进行合同变更，签订附加协议，采取索赔手段等。

4结论 [6]

建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高工程项目管理水平的必由之路。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项预期目标。

参考资料：

[1]邓卉，建筑工程项目合同管理中存在的问题和对策，物流工程与管理，2010年第4期第32卷总第190期；

[2]周维洪，浅议如何加强工程合同管理，中国市场，2010年第19期.[3]《国际工程项目管理》王雪青等编,中国建筑工业出版社2003年12月.[4]全国监理工程师培训教材编写委员会.工程建设合同管理[M].北京:知识产权出版社,2001.[5 ] 杜占良,罗瑞章.人文科学学术论丛(第一辑)[M].北京:学苑出版社,2001.[6 ]盛文考,等.建筑工程施工合同执行中几个问题的探讨[J],建筑经济,2001,(6).