体验香港利比公司
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体验香港利比公司
在香港，建筑物的工程量是由结构、装修、木作、铁件四部分组成，从事工程量计算的人称测量师。香港投资房产的投资商一般都将工程的测量管理委托给测量师行。利比公司是香港最大的测量师行之一，完成过包括香港会议展览中心、中银大厦等许多世界著名的建筑物。
我在利比公司主要从事BQ清单准备、工程中期付款、结算等工作，在参与这些具体操作的过程中，感到利比公司有许多方面值得我们借鉴。
香港建筑市场简介
香港的建筑市场完全是依靠市场规律来运做的，政府参与的成分很少。工程分为公营工程和私营工程两类，而建筑企业则全部是私营企业。香港也没有政府或行业制定的工程定额，人工费、材料费完全按照市场价格确定，政府定期发布材料价格信息。
香港没有政府统一主管招投标的机构，无论是公营工程还是私营工程，都是由投资商（业主）委托测量师行编制工料数量表，同设计图纸、合同条件等组成招标文件。投资商一般都是选择价格最低的投标企业中标。
在香港，工程项目的管理模式与我们公司目前采取的总分包形式类似。在资金、人才、管理实力、大型施工机械等方面有实力的建筑企业做总承包商，负责整个工程的施工管理。总承包商根据不同的工种再分包给专业施工单位，大点的工程专业分包商常常会达到几十个。
在国内，一些工程有业主先付预付款的做法，但是在香港没有，全靠承建商自身的资金实力，垫付资金组织施工，发展商按照工程进度定时支付工程款。
利比公司简介
利比公司主要从事为投资方提供建筑工程的估算、费用管理、工程招标BQ清单的准备、合同管理以及合同后期的工作（例如中期付款、工程结算）等，在不断完善管理的过程中，逐步形成了一套独特的管理体系。
利比共有员工300多人，其中仅有八九人负责人事、财务等管理工作，其余全部从事与测量直接相关的工作。公司的机构组成比较简单，最上面是老板，依次为主任、组长、测量师。老板对内负责公司的管理体制政策的制定及日常重要的管理工作，对外要逐步扩大公司的市场占有率，以便使全公司能保证正常运做和合理的市场占有。主任协助老板完成一部分管理工作，但更主要的是指导测量师的具体工作，例如工程前期估算、BQ清单准备、中期付款、结算等。组长是一个具体工程的牵头人，要详细制定工程的进度计划，协调组员之间的工作关系，同时完成大量的具体工作，保证工作的顺利完成。
BQ清单的形成
BQ清单就是工程的工料数量表，利比公司很大一部分业务就是给投资商编制工程招标用的BQ清单。
利比公司在出BQ清单时，出标前要组成一个小组，根据工程大小一个小组一般由四五个人组成，其中包括组长，组长主要负责合同的准备以及与业主建筑师的联系。结构、装修、木工、铁件各一人。BQ清单准备时间一般为6周，因为写BQ清单也很费时间而且要给主任一定的时间来审核，所以工程量计算时间一般要在4周内完成，这样出标时加班是必须的。出标前，组长要详细制定工作计划，工程统一编号，设一个文件夹存于电脑中，只有相关人员有权打开此文件夹，出标的所有文件都存于此文件夹内，包括以后付款、结算的文件都在此内，以后要查找资料便很容易。利比公司刚刚开始使用电脑计算工程量，但他们已积累了许多比较实用的计算表格。公司采用统一的计算表格，只要输入尺寸结果便自动算出，减少了每个人设公式计算及计算器计算出错的可能性。以前用计算纸计算时，所有结果都有专门打计算器人员计算结果。计算过程中，所阅读过的文字及所计算过的构件都要用彩笔涂过，让人很清楚的知道是否有漏项。计算完成后，小组成员要集中一块进行清图，即仔细检查图上之上是否有漏掉的地方以及计算时所存在的问题，因为计算过的内容都已涂过，因此会很容易发现是否有漏项。同时所有的有关人员会向你提出问题，清图时会记录下所有问题，会后发给每一位成员，解决后自己签字并交给组长。另外会有人通过各项指标来符合工程量，大量也会通过计算来复核。以前利比的工作程序象流水作业，计算工程量、打计算器计算结果、打字，分工明确，因为有统一的规定，所以后面人对前面所作的工作一目了然，红字一般代表减数，复核后的人需用绿笔签名，复核后的内容用橙色笔划掉。
在北京通常是做概算，而且投标图纸往往很粗略，大部分的项目只给人一种模糊的认识。比如一樘门，往往只知道是一防火门便报出一个价格，究竟用了什么材料如何构成恐怕大部分人不知道。但在这里出BQ清单时，测量师必须清楚的描述各构件的材料组成，工艺等，从而使人能更精确的掌握他的价格。工作中有问题可以随时向建筑师提出，利比规定测量师在提出问题时要自己提出一个合理的解决方法，这样对测量师在技术方面要有相当高的要求。
利比公司专门有一个做估算的小组，其中有一个人专门负责价格。他通过收集政府定期发布的材料价格信息、公司目前管理的项目以及其它方法，随时掌握着市场各种材料价格的变化。他对香港或国内材料价格掌握都相当全面及精通，公司所有有关材料价格问题都由他来解决，我们内地施工企业投标部门便缺少这样的角色。我们经常是谁报价谁就得从头询价，无论是每天接触的砼钢筋还是一些新颖的材料。很多时候，可能前不久刚刚询过价，但由于没有整理留底，导致又得浪费很多时间找这个厂家。由于工程项目没有统一管理，每个人都是各做各的，很多材料价格也就失去了比较机会。此外我觉得没有项目配合材料价格管理是一个极大损失。公司每年施工及十个项目，平时询价的材料我想在目前施工工程中大部分用的到。更主要是施工中这些材料价格是真正的价格，毕竟投标时厂家提供我们的价格或多或少具有一定的水分。
另外内地施工企业的标后分析也太过简单，简单的三材含量，分部工程分析对后面的工作参考性极低。不仅工程本身的结构装修标准和功能要影响各项分析指标，业主将工程分段施工也会引起很大的差异。
香港工程投标要复杂的多，一个工程往往要分十几个标来做。由于工程从前期合同准备到结算由一个人来负责，所以工程管理比较完善，中间所发生的事都能被全面的掌握。
香港的投标采用市场价，人工机械的费用全品多年的经验来积累。香港一般采用最低标中标的方法，因此投标价格至关重要。承包商在送来标书之后，利比公司要挑选3家最底标来分析，逐项分析标价的合理性。通过大量的积累，利比做出一个平均价格，作为价格参照标准，以后价格以此为参考数，来进行调整。
完善的管理制度
利比公司有一整套完善的管理制度。按照ISO9000标准，利比公司制定了公司的操作手册。内容包括了公司的方方面面，详细而具体。里面不仅有公司每人的工作职能，每个部门工作职责，而且具体工程的工作程序及工作中需注意的问题也列了出来。同时公司各种统一的表格及常用标准信件范本也都包括在里面。这本操作手册共享在公司电脑上，每位新来员工只要仔细阅读该手册，便会清楚知道自己的工作该怎么做以及办某种事应到哪个相对应的部门。正因为有该手册，因此每个人对自己的工作职责十分明确。给我们印象最深的是，第一天报道后，所有手续都是具体负责人主动来找我们，而且很短时间内便办完所有手续。另外，我们一年中从第一天报到，到最后一天离开香港，中间办理的许多手续基本上是由一个人负责。
利比公司每年有基本薪假80小时，随工龄及职位每年有所增加但有一个上限。如果要办私事都要请自己的年假。任何人在离开办公室之前都要在桌上留一张纸条，上面要写明离开的原因及时间。香港人大部分都有读报的习惯，但他们利用的时间一定事早上上班前或中午休息时间，上班时间一定是在做工作。利比的工作环境是敞开式办公室，每层都有一百多人，但在上班时基本上听不到吵闹声。香港的大环境便是在一种完善的规章制度下运作，利比的每位员工也是按照规章制度有计划的进行每天的工作。例如每人均有一张日历，上面都会标有每日每月的工作计划，经常会精确到每天几点在做什么工作。
利比公司每人一台电脑，公司内部联网。内部所有的通知基本上是通过邮件来传达，某些重要的通知会集中张贴在办公室的固定地方。大部分常用文件共享在电脑，比如工程量计算统一表格，BQ清单范本等，使用时直接从电脑上调出来。
图书馆与人员流动
利比的人才流动性比较大，每年的人才流动达到百分之十几，但公司的正常运做并未受到任何影响，新来的学生一来便参与具体的工程，因此这些学生成长特别快，往往几个月便可以付一些主要的责任。利比的图书馆资料相当丰富，从国外的测量书籍到国内各省的定额及规范都有，更主要是有许多公司自己人编著的书籍，因为这些内容都是从这一套工作程序中总结出来，因此对本公司员工的借鉴意义颇大。
感受
利比公司的一些做法对内地施工企业还是具有很多的借鉴意义。
尽快建立建筑公司的材料和成本数据库。这一点随着建筑市场国际化程度的加深会越来越重要。
投标报价应该与项目成本结合起来。内地施工企业目前的状况是投标一个系统，项目成本核定是另外一个系统，两个系统缺少必要的沟通，这不但导致投标不能体现公司真实的价格水平，而且不能真正为项目实际成本的核定提供参考。建立一套程序化标准化的投标报价管理程序，明确不同成员的具体职责和工作程序，形成必要的制度，用合理的制度协调员工的工作
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