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案例：中南控股集团的纵向一体化战略

旅游管理学院2012MBA 曾冲

学号：2012110368

纵向一体化的内涵，它有哪些类型

所谓纵向一体化，是指企业在自身所处的产业链位置，往产业链前端、后端扩展业务的一种发展业务。

向产业链前端发展被称为前向一体化，即企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，将产成品进行深加工或者加大对经销渠道的影响力和控制力，从而获得比原来更多的附加价值。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。

向产业链后端发展被称为后向一体化，即企业的进一步发展因产业链后端的供应渠道影响，使得本企业不能可靠地获得足够的供应量或者成本过高，为消除这种不利因素，企业将依靠自己的力量扩大经营规模，加强后向环节的控制，由自已供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。

中南为什么采取纵向一体化？动因是什么？纵向一体化要遵守哪些基本准则？

1、中南是因为企业的发展需要而主动的采取纵向一体化战略的。

2、中南采取纵向一体化战略的过程与中国房地产开发加速的过程相契合，其动因是企业在发展的过程中解决自身所面临的瓶颈制约，企业需要什么、短板在哪个环节，该公司就逐级、依次扩张到哪个环节。

从时间段和发展方向来看，该公司前期主要从事后向一体化。表现在：

A、2001年中国房地产市场开始升温。该公司收购了南通建筑工程总承包公司，组建南通建筑工程总承包有限公司，由此获得了必要的一系列资质。

B、由于缺乏安装工程、装饰工程公司的问题制约了公司的发展。该公司于2003年成立了南通市中南建工设备安装有限公司，经营建筑暖通、电气、给排水、消防、弱电设备安装等项目，扩大了自己的经营范围。

C、2004年收购了金丰环球装饰工程(天津)有限公司，取得建筑装饰装修工程施工、建筑幕墙工程施工、建筑装饰设计和幕墙设计四个顶级资质，形成了以装饰、幕墙、加工基地、第 1页 /共 4页

装潢设计四大业务为主体的专业发展。

D、2007年，该公司升格为中南房地产产业集团，为了实现集团住宅产业化战略，解决成本高的问题，该公司于同年成立南通中锦钢结构有限公司，2008年与外方合作成立南通市康民全预制构件有限公司，引进了新型的混凝土全预制装配技术，2009年收购淄博金城钢结构工程公司。

E、2010年，组建北京城建中南土木工程集团有限公司，从事地铁、城市轨道交通、隧道工程、机场场道、地下管线、桥梁、市政等 专业工程建设。

在前述的产业链打通之后，该公司又开始进行前向一体化。积极的介入到下游的房地产运营业务。涉足于高端酒店管理和物业管理领域。

3、根据中南的纵向一体化发展过程，我认为纵向一体化要根据产业链的前后顺序，遵守循序渐进、风险可控、目标明确、对象适度的原则。

循序渐进是指在产业链中，企业应考虑所要介入的环节是否直接有利于促进企业现阶段的发展、解决企业现有的瓶颈问题，起到立竿见影的效果。而不能反过来拖累企业的自身发展。

目标明确是指企业在决定要介入的环节时，应清楚的理解和评估所要发展或收购的企业对象，看其规模和经营情况是否适合本企业所需。

风险可控是指企业在发展、扩张的过程中，面对跨范围经营所面临的文化差异、人材不足、管理风格、财务风险、市场风险等困难中，要有足够的准备去消化、调整、解决问题，不能在扩张之后才发现致命、不可解决的问题导致企业自身受到拖累。

结合案例，纵向一体化如何转换成竞争优势？转化中要注意处理好哪些核心因素？ 实施纵向一体化的过程中，收购某些有资质的企业可以帮助企业直接以一个较高的起点获得进入新领域的资格。节约了本企业从零做起的时间成本和机会成本。如中南收购了南通建筑工程总承包公司、金丰环球装饰工程(天津)有限公司，获得了相应的资质就是典型的例子。

在实施纵向一体化后，企业的适应性得以提高，确保了供给和需求。为企业提供了进一

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步熟悉上游或下游经营相关技术的机会，使企业在生产过程中可以按照上下游的供给和需求变化做出快速而正确及时的反应。如中南涉足预置、钢结构。

在实施纵向一体化后，企业获得了经济性。采取这种战略后，企业将原来的外部市场变成了活动内部化。在内部控制和业务协同、信息、节约交易成本、稳定关系等方面均获得了可观的经济性。以中南为例，其2005年在参与南通中央商务区项目中，多家控股子分公司全面参与和协同，由中南控股集团独立规划、施工与运营，在工程进度控制方面取得了显著的效果。五星级酒店的施工进度惊人，很多楼层创造了三天一层的“超深圳速度”。

在实施纵向一体化后，企业削弱供应商或顾客的价格谈判能力，以中南为例，其2009年7月到2010年1月的多个项目的拿地成本均低于其他开发商。

在实施纵向一体化后，企业在产业链中的地位得到巩固，打开了未来的发展空间。中南在2001年到2011年，短短的十年间发展成为一个年产值270亿元的集团，企业发展的顺利与实施纵向一体化的发展战略是密不可分的。

如果你是中南控股董事长，面对环境变化，我将选择何种战略实现公司的新一轮发展。通过回顾中南的发展过程，我认为中南的产业链已具有一定的规模。在后向一体化方面已没有太大的扩展空间，只需把重点放在进行技术改进(技术升级和装备升级)和成本控制(人力、材料)两项即可，但在前向一体化方面尚可有大的作为，因此可以考虑延伸产业链，在沿海、省会城市的业务方面走专业化、精细化的路子，争取高附加值的项目(如地铁、轻轨、支线机场、高速公路等)，打造好的品牌，完善自身文化。积极寻找跨领域的合作伙伴，实现联合开发。

同时，考虑到中南控股的规模和外部环境的变化，我国的城市化进程仍将继续进行一段时间，所以我认为中南应该适时的把重点放在横向一体化方面。将产业链由细增加为粗。增强集团的实力。主要发展方向是：根据政府的区域发展规划和房地产市场发展趋势进行重新布局，适当的兼并重组手中有好项目的房地产企业。迎合市场需求，研究自持商业地产的可行性。

在当前的形势下，我认为实施多元化发展的方向必须被审慎的对待，但涉足十大新兴产业是不可取的：原因一方面是因为企业对这些领域认知不足，与本行业关连度低；缺乏人材

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和风险管控。二是资金需求巨大，难以保证主业不被牵连。三是行业门坎高，对手强大。四是新兴产业的一个特点是市场不够成熟，回报率不确定。这与中南的发展过程中所体现的风格不相适应。

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