合作社三化建设_专业合作社示范建设

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合作社三化建设

烟农专业合作社，作为农民合作社的一种，有其独有的资源优势。由于烟草计划经济和专卖体制的特殊性，作为烟农专业合作社来讲，其成立的动因不是解决产品难卖和资料难买的市场问题，而是主要解决种植技术性强、种植风险大、劳动力不足等问题，烟农入社的动机来自于对公司投入的基础设施和资产的使用权与收益权，享受烟草行业的服务和补贴。

因此，在烟草行业的依法主导下，如何加强合作社规范管理、完善服务功能、提升服务质量，实现减工降本、提质增收是我们当前迫切需要解决的现实问题。2016年，在当地政府和烟草部门的悉心指导下，坪坝合作社始终围绕在“三会”的统一的领导下，我社在综合管理和经营能力上得到了一定的提升，取得的成效是有目共睹的，刚才理事长在《工作报告》中已经作了详细汇报，这里就不在多谈。

实现了阶段性促进合作社“管理规范化、队伍”培养技术型管理能人，提高烟农整体素质，促进公司、合作社、烟农三方合作，加强管理规范化、人员正规化、服务市场化的“三化”建设是烟农专业合作社的有效发展路径。

梳理“站—社”关系，促进规范管理

安徽皖南烟叶有限责任公司（以下简称“皖南公司”）结合烟区实际，着力构建“ 规模种植、烟稻轮作、专业运作、全程管服”的新型生产组织方式，坚持以推行站社职能分离、构建依法指导型站社关系为切入点，积极扶持合作社打造网格化烟农服务部，把服务阵地前移到田间地头、烟农门口，使烟农服务需求得到更快捷的响应与满足，规模化种烟变得更加轻松。

一是理顺关系，定位职能。按照“烟站做精、合作社做实”的思路，对两者职能进行相对分离，烟叶工作站主要负责生产管理、收购管理、技术标准制定和培训指导；合作社主要从事专业化服务组织和落实、资产管护以及多元化经营。同时，理顺烟叶工作站、合作社和烟农三者关系。烟叶工作站作为管理主体，加强对合作社和烟农的管理；烟农作为种植主体，提出服务需求，组织烟叶和水稻的生产经营；合作社作为服务主体，组织服务人员承接服务需求，按照烟叶工作站提供的技术标准，提供专业化服务。

二是完善组织，规范管理。合作社理事会下设经理室，经理室分设综合办和业务办两大部门，综合办设立综合管理员、出纳和会计岗，业务办设立服务管理员和设施管理员岗，并按照服务网格设立烟农服务部作为合作社的派出机构。服务部内部推行绩效管理，各服务部根据合作社业务办的任务分解，确定本部月度重点工作，并按照工作目标、计划、组织、评估的要求制订月度计划，推进重点工作，按绩效兑现奖惩。此外，在合作社的所有服务部内，按照一名农艺师、一批服务队、一批设施的“三个一”标准进行资源配置。

三是健全制度，实体运行。建立了章程、工作制度和成员管理办法等3项基础核心制度，满足了正常运行；配套制定了专业化服务、资产管护和多元化经营等 12项相关业务制度，指导了生产经营；完善了人事及薪酬管理办法等7项综合管理制度，规范了内部管理。

明确管理要求，加强队伍建设

首先，推进“烟技员”角色转换，培养管理队伍。由于皖南地区大多数年轻的农村能人都选择到江浙沪等地务工，造成当地烟农成员的整体素质较低。因此，针对合作社服务经营人才不足的现状，烟叶工作站以协议形式委派烟技员（即“烟叶技术指导员”）到合作社从事服务经营管理。烟技员到合作社担任服务部经理或服务队长，角色定位从烟叶工作站的技术辅导员转变为合作社的服务经营管理人员；工作职责从生产管理和技术服务转变为专业化服务的组织实施、经营管理以及经营性资产管护。委派人员工资仍然由皖南公司发放，其中绩效工资与服务数量、质量紧密挂钩。

其次，选聘“三师一手”，稳定服务主力。“三师一手”即从事专业化服务的农技师、烘烤师、分级师和农机手，这些具有专业技能的人员都是从农民队伍中选拔出来的，实施评聘结合。皖南公司对“三师一手”进行评选和认证，开展培训考试和等级确认，合作社根据烟叶生产服务需要进行分环节聘用，担任服务组长，承担组内技术落实和质量监管职责。最后，建立服务人才库，规范临时用工。一是建立临时用工人员信息档案，掌握姓名、联系方式、年龄、技能、家庭基本情况等内容，为各生产环节和紧急调度时专业化服务队伍的组建提供信息支撑；二是签订临时用工协议，明确双方权利与责任，规范用工管理；三是根据每个人的技能情况，合理分工，流水作业，确定其服务工位，实现高效管理。

优化服务流程，发展市场经济

由于烟叶收购实行业务专营和国家定价，因此，烟农专业合作社的盈余主要是由资源有效配置和专业分工带来的生产成本和交易成本下降，以及行业支持下组织成本的节约。因此，烟农专业合作社构建的是服务市场，成员受益来源于烟草行业资产服务、技术服务、劳务服务和社会化服务。皖南烟区合作社始终坚持服务烟农的宗旨，遵循“收支平衡、保本微利”原则，统一优化了组队、定价、作业和验收四大流程，建立起“按需组队、区域定价、规范实施、严格验收”的专业化服务运作方式，确保为烟农提供优质服务。

一是按需组队。在各环节服务前，服务部负责摸清育苗、土壤改良、起垄移栽、植保、采烤、分级六大环节的服务需求和辖区机械、设备等服务资源，由服务队长牵头以“三师一手”为骨干，按照烟农需求和服务环节需求，组建相适应的服务队。队长具体负责服务队的管理和调度，根据服务面积、进度要求等与服务对象进行对接。

二是区域定价。服务价格和劳务价格在“保本微利”原则下，实行“按区定价，按岗定薪，按质按量计酬”。每个服务环节开始前，理事会在市场调查的基础上研究提出当年的价格标准，指导各服务队进行定价并公示。服务过程中对服务价格进行核查，确保价格稳定。

三是规范实施。皖南公司根据烟叶生产十大关键技术，分解细化共72道作业工序并转化为操作规范。各环节服务按照统一的流程开展，服务队严格按照各环节的目标任务、技术标准、服务标准以及操作规范，实施工序化流水作业。

四是严格验收。烟农依据服务标准对服务队的服务面积和质量进行验收，并与服务人员、服务队长签字确认。合作社依据烟农验收结果对服务队进行考核评价与报酬核算，服务队长对服务队员进行考核评价与报酬核算，从而实现绩效工资差异化，达到激励效果。

无论是从烟农专业合作社建设现状或是长远发展来看，烟农专业合作社必然是服务型合作社，盈利空间有限，主要以服务烟农为主。在现代烟草农业发展过程中，烟农专业合作社的“三化”建设还需进一步完善，大力提高烟农成员的管理能力，大胆创新分配和激励机制，真正做到独立自主。